創統科技:拒絕在夾縫中生存

它以一個資產僅有7000萬的中小企業身份展示了家史:生存是艱苦的,需要膽量和經歷磨難。它又以逆變應急電源(EPS)行業國家標準的制定者的身份告訴後來者:成功不但要追趕潮流,更要善於引導潮流。

隋學禮拿捏不準下一步應該怎么走。

這是1998年,創統科技跌入了創業8年來的谷底。

1990年,創統科技剛剛創建的時候,正好趕上IT浪潮的興起,於是創統科技選擇了IT產業的“老三”,既UPS-不間斷電源,作為自己的主要產品。緊隨潮流的好處馬上就反映在銷售額上,創統科技UPS當年銷售額500萬,第二年1000萬,第三年2000萬,到了第六年UPS的銷售額就到了1.2億元。然而,由於市場競爭的加劇和外國大公司的擠壓,自1997年開始,創統科技USP產品市場出現了萎縮,1999年更是跌入谷底,年銷售額僅3000多萬元。

此時,如何走出困境成了創統科技最棘手的難題。

作為創統科技的總裁,隋學禮知道全體員工都在看著自己的決策。

創造EPS

當上帝關上一扇門的時候會同時為你打開另一扇窗。1998年底,隋學禮聽公司里一位員工說,他在北京的一個親戚去日本考察,見到一種日本應急供電電源產品,並帶回來了草圖,隋學禮聽說後馬上趕去北京,“我當時見到鄧工之後拿到設計圖紙,馬上回青島用了一個月時間做出來了一台1千瓦的EPS,鄧工看了之後感覺不錯,就在北京建築設計院中率先採用了。”

如果說最初的EPS是因為一個偶然而誕生的,那么之後的發展卻絕非偶然。

正是憑藉這個技術創新,創統科技在那之後的幾年走出了低谷。

“當年涉足UPS主要是為了趕上正在興起的IT浪潮,而後來的EPS的開發則是因為我們感受到了城市化建設的浪潮已經到來了,這可以說是天時吧。隨後我們就必須有意地創造地利和人和,才能使我們的產品健康成長起來。”談起EPS,隋學禮就像在談自己的孩子。

經過一段時間的研製開發,2000年,創統科技正式宣布自己找到了一種電源新產品EPS,並且開始進行全國性的推廣。2001年,創統科技幾乎用了整整一年的時間向全國大約3000多名設計者進行專題講座。由於EPS電源很方便地解決了高層建築消防設施中需二路供電的難題,並且也簡化了設計者的構圖,所以,很多設計者開始在設計建築物電路的時候就使用了EPS。

然而,圖紙設計者並非是最終的EPS電源的購買者,一個建築物從圖紙變成現實最少也要一年時間,對於一種新產品來說,這樣的宣傳回報期顯得似乎長了一些。好在這次市場沒有辜負創統科技,2002年,在國內和國際的招標會上,設計圖中已經開始普遍地使用EPS這個詞,同時,隨著EPS的套用越來越多,創統科技動力型EPS也開始大量投產。

多年在商場上鍛鍊的經驗使得隋學禮在開頭的成功面前沒有沖昏頭腦,“當我們的EPS開始‘出名’的時候,我第一個想到的就是要申報產品知識自主權和產品專利權,得到法律的保護。”可是,僅僅得到專利名稱的保護是遠遠不夠的,如何防止自己的產品被模仿?如何防備大企業藉資金、人才實力雄厚擠占自己先期開發培育的市場?這些都是創統需要獨自面對的困難,此時,身在明處的創統科技更像是“眾矢之的”。

巧築“高”台

“想不讓別人趕上,僅僅跑得快是不夠的,我們必須想方設法提高產品的門檻,把‘台子’搭得高高的,讓別人望而卻步才行。”隋學禮有了想法,自然說乾就乾。

隋學禮首先想到的是讓自己的EPS產品得到“紅本本”的保護,也就是拿到更多的國家認證。過去,與消防燈具配套的電源並未列入消防專用產品目錄,2001年國家對消防產品的安全保障提出了更高的要求,創統科技藉此時機,主動向公安部消防產品質量認證委員會提出申請,對本部署與消防產品的配套電源進行“消防應急燈具專用應急電源”檢查和驗收。並且通過驗收,創統產品正式列入消防專用產品目錄上。這一做法無疑為自己的產品多設定了一道“入圍”門檻。

另外,由於國家應急電源標準一直以來都是空白,創統科技抓住這一時機,主動呈報國家標準局,申請電源產品制定國家標準。並於2003年獲準牽頭制定EPS“逆變應急電源”國家標準的工作,這又一次使創統站到了同行業的制高點,為企業的品牌奠定了基礎。

為了增加競爭的難度,創統科技在EPS的差異化設計上下了很多功夫,比如將EPS所涉及的進線配電部分和出線配電部分進行集約化設計,並且按照客戶的要求進行個性化設計,幾乎是一個產品一個樣,這種方式得到了客戶的普遍認可,雖然在某種程度上增加了一些成本,但同時也加大了統一制定規模化製造的難度,使得很多電源“大鱷”望而卻步。

在EPS剛開發上市的時候,創統的技術規範並未取得同行的認可。為了擴大自己的影響,創統每逢有涉及電源產品招標前,都主動地把招標書中有關EPS產品相關要求、資質等內容,做出範本送給招標單位參考。由於專業所限,多數招標單位對此並不詳細考慮,而創統提供的範本恰為招標單位提供了依據。在這種情況下,很多招標單位都採用的是創統提供的技術範本,創統再以次範本的內容去投標,中標率自然很高。

這種巧妙提高身價,增加產品技術“門檻”的做法在創統EPS產品5年的生命中非常多見,它成功地拖延了其他中小企業模仿進入EPS行業的時間。據隋學禮介紹,現在如果有企業想進入EPS產品生產領域,先要取得各種許可證就要耗費1-2年的時間。另外,EPS產品精細化、個性化的走向引導使得大企業規模化生產的進入成了泡影,創統再一次保衛了自己在EPS行業中的龍頭地位。

“漏洞化”管理

“我們吃餃子的時候撈水餃都是用帶洞眼的漏勺撈,通常幾下子就能撈上來大部分的水餃,有時候鍋里還會剩一些破了的餃子皮和餃子餡,要不要撈呢?我的主張是不要撈了,留給喜歡喝湯的人吧。這也是我管理企業的理論,就是98%=100%,在管理成本最節約的情況下能夠管理好企業98%的內容就足夠了,剩下的2%用來創在一個包容和寬鬆的環境也未嘗不可阿。”談起“漏洞化”管理,隋學禮顯得十分輕鬆。

創統科技為員工提供免費的午餐,但是如何使員工吃得好而且成本又不會太高呢?有人建議在採購管理上一定要派兩名工作人員互相監督,然後回來要持發票報銷。而隋學禮卻認為沒有必要派兩個人去完成一個人的工作,只需要讓廚房的負責人按照員工每人5元的標準準備飯菜就可以了,只要員工滿意就行,採購不必發票報賬,能省下來的錢全當給廚房員工的加班費了。於是廚房的工作人員每天都早上四、五點鐘去早市買菜,不僅便宜還新鮮,為了提高員工對飯菜的滿意度還不斷翻新花樣,並且還及其注意節約,因為只要員工滿意,他們就有利潤。這樣一來不僅員工到了實惠,廚房的員工也很有積極性,並且創統還培養出了一批有創造性的廚師。

可是明知這2%的漏洞存在,卻不去理會它,就不害怕“千里之堤潰於蟻穴”么?隋學禮說:“我卻認為這2%的遺漏其實是符合人性的理應所得,人們對物質利益的追求使得他們在滿足了基本的需求後還總希望能夠多點‘富裕’,我覺得在企業具備了核心的吸引力和凝聚力的同時,這種故意遺漏的2%能恰恰還能在精神上給大家一種刺激,創造一種更寬鬆的環境。”在創統科技的辦公樓的辦公室里我看不到有記考勤的打卡機,這在很多企業里是不可想像的,而隋學禮卻笑著說:“我始終不介意我的員工晚來一會或者早走一會,只要能把活乾好了就行,這也是我的‘漏洞化’管理的特色之一吧。”

百家姓 聯邦制

創統科技目前有員工將近300人,公司生產的EPS在同行業中占居了40%以上的市場份額,是國內最大的EPS電源製造商。創統科技在國內三十個城市設有子公司(或業務部)進行產品的行銷和售後服務,產品用戶遍及國內各金融,建築,保險,電力,消防,證券,稅務,郵政,通信,教育,軍方等領域。

和大多數企業家一樣,隋學禮不僅要面對企業內部的管理,產品的創新等問題,還要時時刻刻關心著在各地的分支機構,跨地域的管理也成了不小的問題。創統在創業初期實行的是總公司控制下的各地分公司直銷方式,雖然最初銷售業績不錯,不少業務骨幹收入也很高,但由於天高皇帝遠,個別分公司只顧小團體利益,不履行對用戶的承諾,造成法律責任,是總公司受到牽連。僅從1992年到1994年,這種連帶責任就讓創統科技累計支出了47萬元,不但經濟上受到損失,也使企業的信譽受到了影響。經歷了種種挫折,創統提出了“百家姓,聯邦制”的策略。

所謂“百家姓,聯邦制”是指把原來隸屬於創統的各地直銷分公司一律取消,放權讓分公司的主管自立門戶,提升其為獨立註冊的具有法人資格的經銷公司,人、財、物全由經銷公司經理全權掌控調度,各地經銷公司各姓各的姓,但創統允許並鼓勵他們在註冊經銷公司名稱時採用“創統”這兩個字,並且創統不收取任何名稱使用費。而“聯邦制”指的是創統與各地經銷公司之間的關係,用隋學禮的話說:“是大哥與小弟之間的關係,而不是老子與兒子的關係。”是“利益聯盟”關係,遇事共同協商,尋求共識下的合作。

隋學禮認為,這種“土辦法”對於現在的創統來說是比較合適的,它不僅消除了遠距離管理的不到位情況,同時也滿足了很多地區分公司經理“創業”的想法,使得創統有了一批關係極其密切的經銷公司,也為創統的渠道建設奠定了基礎。

“嫁”個有錢人

像創統科技這樣產銷一體的企業,管理上一個最重要的方面就是銷售環節的管理。創統從剛開始製造UPS到二次創業生產經銷EPS,都是要從偌大的市場空間中探索、篩選出自己最看好的客戶,用創統的語言描述,叫做“嫁個有錢人”。

在90年代初期銷售UPS的時候,創統就發現有些客戶雖然對UPS有著迫切的需求,但是很多都是剛剛創業的IT企業,風險大而且信用度也低;而同期的國有企業雖然也有著不小的需求量,但是長期的“三角債”問題成了致命的毒藥。於是,創統將眼光投向了銀行、證券公司、保險公司以及正處在電子政務建設當中的政府部門,並且採取了積極的定向促銷方式,收到了很好的效果。

而當EPS產品面臨市場推廣的時候也遇到了同樣的問題,雖然說洗浴、娛樂中心等服務行業迫切需要應急電源產品,但是領域太分散,並且資金回收困難,所以創統寧可放棄這部分市場而把目光投向了進行城市化建設的各大開發建築商,他們不但對應急電源產品有著直接的迫切需求,同時也有比較好的資金保障。於是,創統科技不惜從對建築設計者進行培訓開始入手推銷自己的EPS產品,雖然周期長,投入多,但是回報也是非常豐厚的。

用隋學禮自己的話說,像創統這樣的中小企業,資金鍊一旦斷裂打擊將是致命的,所以寧可放棄一部分的市場資源,集中優勢兵力占領最優質的客戶才使其行銷的重點,並且從根源上控制了呆壞賬的產生。

謹慎、穩重、踏實,是創統給人最深刻的印象,它不像其他的中小企業一樣在大企業的縫隙中生存,而是踏踏實實的自己搭台、唱戲,並且憑著自己的聰明才智和大企業周鏇、競爭。

隋學禮是個典型的儒商,思維清晰敏捷,並且非常善於總結歸納。事實上,隨學禮也確實比許多同齡的實業家更執著於理性的思考,這些年來,他不但摸索出了一套獨到的經營理念,而且樂於將這些理念運用於創統的經營實踐中。54歲的隋學禮說,創統的目標是爭取在三、四年內年銷售額達2-3億元,五、六年內爭取成為上市公司,並且走向世界,成為電源巨人和國際知名企業。(王騰)

來源:《新浪潮》