傳送帶生產方式遭否定
一條生產線，由傳送帶連線起來，勞動者們被固定在特定的位置上，指定安裝或是插裝某些零部件，最後形成一個完成的產品。這是我們熟知的現代生產方式，最大的優點在於每個勞動者都被固定在生產線的某個環節上，只是簡單地重複從事一個完全產品中某個零部件的安裝或安插。勞動者並不需要多么複雜的知識技能背景，也不需要耗資費時的培訓，只需要進行簡單的技能教育和操作實踐。勞動者進入生產過程的"進入成本"和"工作成本"很低。如此的"專門化"大大地提高了操作效率。
而當1998年日本的佳能公司將某些產品（如彩色複印機、數位相機等）的生產從國外搬回到日本，採用非傳送帶式的生產方式時，一場預示新企業的未來和社會發展的未來生產方式的革命開始了。經過幾年的運行，這場革命取得了勝利。
在這種新型的生產方式中，勞動者在同一位置上組裝完成一件完全的產品，可以根據組裝需要及自己在組裝中得到的體會和經驗，選擇、調整和改進組裝操作過程。一件完成的成品不是通過所有勞動者的配合來完成，而是由幾個勞動者（小團隊或小單元）工作甚至於可以從一個勞動者手中產生，專門化或專業化被綜合化或整體化代替。正因為如此，這種生產模式被稱為"單元生產模式"。
從1998年到2002年，佳能在日本將66000英尺的傳送帶棄而不用，雖然在日本國內生產的總成本與國外生產基地相比大大增加，但從1998年到2003年，這場生產方式的革命幫助佳能減少了27000個勞動力，同時提高了勞動生產率50%，節約了72萬平方米的工廠面積用於儲存存貨，使得佳能為儲存零件和設備租用的倉庫數量從37個減少到8個，削減了2.8億美元的房地產成本。由於質量和性能的優勢，反而促使需求量增長迅速，利潤大大增加。
"佳能革命"是對傳送帶式生產方式的否定，是非常典型的制度創新。在新模式下，勞動者與生產產品之間的關係，不再是簡單的局部操作關係，勞動者本身也不再只是一個大機器上的"螺絲釘"，每個勞動者已經有了產品整體的概念，勞動者自身也成了整體產品的駕馭者。一個人人都關聯產品整體、局部和技術的生產制度，更容易在產品創新和技術創新上取得突破。
企業效益的人性基礎
在佳能的新型生產模式下，勞動者真正地成為了"人"，或至少部分實現了對於"人"的回歸。基層勞動者，不再是傳送帶方式下對於機器設備的簡單替代或延伸。由於勞動者變成了"人"，作為"人"的許多的長處都得到了施展和發揮，企業的效益增長便有了"人性"的基礎。
翻看20世紀管理學說史，不論是泰勒和法約爾的"科學管理"，還是馬克斯·韋伯的組織理論、馬斯洛的管理心理學等，似乎都有著一條發現人的價值的演進線索，企業管理的歷史也大致如此地演進。然而，仔細分析容易發現，管理學說史和管理史，都有著明顯不過的關於人的"管理二元"化特徵---在管理中，只有管理者是"人"，被管理者則如同機器設備或原料等生產要素，不是真正意義上的"人"。
例如，人力資源配置的理論和實踐表明，被配置的人，不過是一種資源，是管理者這樣的"人"，根據生產需要去安排的生產要素。即使是強調"以人為本"的企業管理實踐，也將生產過程中的人分裂為兩部分：一部分是管理者，他們是主動的"以人為本"的思考者和執行者，他們可以"以人為本"，也可以"以物為本"；另一部分是被管理者，他們是被動的，是管理者"以人為本"的客群，根本上講他們不能決定自己的存在，他們遠不是"人"。這種"人"和"非人"管理二元化，在上個世紀百年管理歷史中，通過傳送帶方式得到了最徹底的展示。
"佳能革命"下勞動者性質的變化，使我們對於企業管理中"以人為本"的理念和管理原則產生了新的認識。在"佳能革命"下，由於勞動者成為了思考的"人"，使得人的本性得到了相對充分的擴張，人的能量得到了相對充分的發揮，人的價值得到了相對充分的發展，勞動者們由此"鍛造"了自己。這種"鍛造"在成就每個人直接經濟價值的同時，還塑造出了每個人的內在價值---成長型的知識、技能、組織能力和團隊精神，這種"以人為本"的管理方式，具有成就"人"自身的力量。
在"佳能革命"下成就了的人，當然具有更高的價值創造力，他們將為企業帶來更多的收益。"佳能革命"之所以迅速地成功，是勞動者從"局部人"、"零件人"進化到"人"的結果。
"佳能革命"對中國經濟發展的啟示
在全世界擁有那么多生產線，為什麼"佳能革命"發生在日本？從直接的原因看，是佳能考慮到只有日本才能夠提供足夠量的綜合性技能勞動者的緣故；同時，從一個民族國家整體的利益考慮，日本不願意也不可能將生產方式變革的好處，尤其是其中實現的"局部人"向"完整人"轉化的好處，帶給日本之外的其他國家或地區。
事實上，由於20世紀傳送帶方式的趨同性，即使在日本，同樣有著大量的"局部人"或"零件人"，他們轉化為"完整人"，也需要耗費頗大的"鍛造"過程。無疑，這樣的"鍛造"，具有成就人、培養人、創造人的社會意義，具有為整個日本提供足夠多的高質量綜合技能勞動者的功用。這種經濟學上講的"正向外部性"，即事情發生在企業里，卻對於外部社會有積極作用的生產方式變革，佳能是不可能選擇在日本之外的國家或地區去實施的。
中國經濟和社會近二十多年的高速發展，更多地是依靠勞動密集、資源使用粗放、污染成本驚人等來實現的。中國的大量勞動者，被片面地"鍛造"成了從業領域極為狹窄的"局部人"或"零件人"，他們只能適應不用思考的傳送帶上某個位置的固定簡單動作。一旦要求他們超越這樣的狀況，哪怕程度很小，都需要支付巨大的"超越成本"。在中國現實的情況下，外資企業大多不會承擔這種成本；中國國內資本的企業，又大多沒有意識到這個問題的存在，尚不知道這種成本的支付對於企業和中國經濟和社會整體的價值所在。那么，將來這筆龐大的"超越成本"將會由誰來支付？（陳彩虹）
來源：每日經濟新聞