年會是企業員工相互交流、激勵共進的好機會，它體現了一種企業文化。那么，作為全球知名大企業，通用電氣公司（GE）又是怎么開年會的呢？
開年會為的是更好地溝通
通用電氣公司有6個業務集團，30多萬名員工，產品從飛機發動機、發電設備到金融服務，從電視節目到塑膠等，幾乎無所不包，年營業額達1500多億美元，是名副其實的企業巨擘。對這樣一個巨無霸來說，公司內部各層級之間的溝通是否快捷有效至關重要，為了做到這一點，前執行長韋爾奇推出了“無邊界行為”的理念，打破了各大業務集團之間的界限，並廣泛地進行橫向交流，而年會就是這些業務集團精英們定期溝通的主要場所。
通用電氣公司的總部在康乃狄克州的小鎮費爾菲爾德，但他們的年會卻並不在總部開，而一般都在佛羅里達州的度假勝地博卡拉頓召開，這個地方交通便利、風景如畫，歷來就是高檔會議場所。今年1月，公司650名高層管理人員就在那裡召開了2005年年會，制定了全年的目標。
韋爾奇時期的年會像“年終考試”
通用電氣公司的年會不同於股東大會，也不像許多企業那樣的年終聯歡，嚴格地說，它是公司高層管理人員的年度聚會，與會的人員主要限於全球各子公司的高層經理，當然，每位老總會帶上本公司的少數優秀員工一同參會。對於這些有資格與會的員工來說，參會是對自己工作的一種肯定，會上，公司高層會給予這些優秀員工一些獎勵。能參加年會，提職升遷就是遲早的事了。
通用電氣公司這種聚會的主題是為了討論公司下一年度的發展策略，而會議的議程主要是各公司高管橫向之間的交流和總結。當然，會議期間也會穿插一些輕鬆的議題和高爾夫之類的休閒節目。博卡拉頓的海濱風光秀麗，有令人陶醉的白沙、陽光和海風，但對這些子公司老總們來說，和韋爾奇一起出席的年會並不輕鬆，因為會上他往往會隨機叫起某一個子公司老總，讓他介紹本公司年度指標的完成情況和下一步計畫，並就業務發展問題發表意見。因此，這些老總們把年會戲稱為“年終考試”。
韋爾奇的講話要譯成8種語言
你可別以為這個年度聚會只是例行公事。通用電氣公司把它當作制定公司經營方略的主要手段，對會議精神的傳達和落實也非常重視。韋爾奇在每次年會上的講話都會在一周內被翻譯成8種不同的語言，並被製作成700多份錄像帶，當與會高管們回到各自的子公司時，行政部門的人已經將錄像帶遞送到他們的桌上，接下來就是各子公司“領會”講話精神並制定各自的執行計畫了。
這種高管年度聚會是通用電氣公司企業文化的一個亮點，同時也是公司進行業績考核的場所之一。
公司中高級經理人員的業績目標必須符合5個標準，縮寫為“SMART”，因此員工們開玩笑稱之為“聰明計畫”：S是Specific，就是目標必須具體、明確；M是Measurable，即目標計畫必須是可衡量的；A是Actionable，目標計畫必須是可執行的；R代表Real，即所有的這一切必須是真實反映的；T是TimeBound，必須有時間表的意思。
在年會前，參會者在準備時就要客觀評估自己執行計畫的結果，包括還存在哪些不足，如何改進等。由於有10%的末位淘汰制度，所以韋爾奇的提問對子公司高管們來說是難過的一關，如果業績不好，考核沒有通過，那么他就要準備打包走人了。
伊梅爾特的年會更像“群英會”
作為繼任者，伊梅爾特秉承了韋爾奇的一些做法，在他的領導下，通用電氣公司的“年會文化”又添加了新的內涵———勇於創新。
為提高經理人員的業務創新能力，伊梅爾特發起了由各業務集團高管參加的“商務理事會”，伊梅爾特自己就是一個由十多個子公司高級行銷經理組成的小組的組長，各小組成員每月召開電話會議，每個季度見一次面，討論增長戰略，探討同客戶溝通的方法，並對一些構想進行評估。
同時，公司還組織了“點子對對碰”活動，來自不同業務部門的人們共同討論，獻計獻策。這些月度或季度活動中討論形成的具有“想像突破”的建議，會在年會期間拿出來供別的高管們進行橫向評議。所以，現在的年會除了有年終考核的含意外，更有獻計獻策的“群英會”的味道。
自1896年道瓊斯工業指數設立以來，通用電氣公司是惟一至今仍留在指數榜上的公司，作為全球最受推崇的公司之一，通用電氣公司之所以能夠鑄就長青基業，是因為它始終領先的管理理念和企業文化，而年會正可以反映出其企業文化的獨到之處。
正如《華爾街日報》所評論的：“如果世界正處在一個革命性增長的10年，誰會抓住這10年呢？那一定是通用電氣。”
來源：環球時報