今年1月，英特爾的一項任命使得外界對英特爾中國區總經理楊旭的去留出現了種種猜測，這項任命表明，馬來西亞人賴一龍於今年1月份起擔任英特爾中國區總經理一職，和楊旭一起負責中國區管理工作。
半年過去了，7月11日，英特爾公司宣布，任命楊旭擔任英特爾銷售與市場行銷事業部的副總裁，同時，楊旭升任亞太區的聯合總經理，這一決定從宣布時起生效。楊旭將與現任英特爾亞太區總經理蔣安邦共同負責英特爾產品在亞太區的所有銷售、市場推廣和客戶支持等事務。
楊旭升職後，賴一龍將全面接管英特爾中國公司的業務。
了解英特爾情況的人，其實在楊旭與賴一龍同時擔任中國區總經理一職時就知道，這是英特爾內部的一項相當重要的領導力發展計畫，即“Twoinonebox”，這項計畫也被叫做“二位一體”。
1月的任命後，楊旭的一個主要的工作行程是，帶領賴一龍拜訪內地PC廠商及其他台灣PC及配件廠商。
“事實上，比較其他的大公司，英特爾在高層變動上很少會上媒體頭條。”英特爾中國公司人力資源經理陳穎琦的意思是，英特爾的升遷，大部分是內部發展的領導者。
對於每個經理人來說，在一個位置上的工作時間大多數不會超過3年，當一名領導者有可被預見的升遷時，他的接班人如何快速完成自己的角色轉換，他本人如何完成自己從原來崗位到新崗位的轉換？這些問題，在英特爾，都是通過“二位一體”計畫來解決的。
這不是一個簡單的合作，在一個“盒子”裡面的兩個經理人，首先是一個類似導師與學生的關係，原來在這個職位上的經理人，必須承擔起幫助新進入這個職位的合作夥伴快速理解和適應新的工作。
因此，兩個經理人同時擔任一個職務，前提必須是其中的一個人的任期即將到期，或者這個職位的範圍足夠地大。對於經理人來說，兩個人願意在一個時間內進入“二位一體”的狀態，並且對將來的狀況有明確的認識，能夠接受對方的弱點。
陳穎琦本人也曾經是“二位一體”計畫的實踐者。在任現職之前，她曾經和另外一名同事同時擔任企業的招聘經理一職。
她的經驗是，如果兩個合作夥伴之間在能力上能夠互補，是“二位一體”計畫能夠成功進行的重要前提。
“比如在技術上和商業上互補，或者在戰略眼光和實踐行動上互補，或者在本土操作和對外關係上互補等等。”
在這樣的前提下，企業能夠建立起一個更加扁平化的機構，有更多時間來平衡戰略和戰術之間的關係，更多更好的決策會被做出來……
但問題也同時顯現出來。如果兩個經理人之間不能夠很快達成一種“二位一體”的共識，決策時間會大大延長，並不利於工作的開展。
一旦遇到意見不統一的情況，陳穎琦認為，最有效的方法是，必須根據兩個人在進盒子的時候達成的原則，快速給出一個結論。
“你不能不考慮到，如果兩個領導者在員工面前表現出相互之間的矛盾，員工可能會鑽空子。”陳穎琦與合作夥伴相互支持，求同存異。
雖然最終因為工作的壓力太大，陳穎琦放棄了未來可以預見的職位，但作為人力資源經理，她仍然將自己的相當一部分精力放在了推動和研究領導力發展項目上。
除了“二位一體”計畫，“導師制”也是英特爾幫助潛在領導者發展的重要舉措之一。
英特爾的文化，鼓勵經理人發展自己的下屬，陳穎琦說，這是一個非常自然的認識，人們會把發展下屬作為自己工作的一個部分，“教練”是一種方式，“導師”也是一種方式。
在一項為期6個月的導師計畫中，一名經理人會得到一名導師，這名導師所作的工作與經理人所作的工作性質未必相同，但他們的職位之間存在著一些共性的，能夠分享的內容。
在交流的方式上，英特爾考慮到是否能夠促進導師與學生之間的相互溝通能否達到一種“緊密”的狀態，甚至要求不能用電子郵件聯繫，必須通過電話或者面對面交流。
任何一名員工，在一個崗位上做滿一年以後，都可以申請尋找一個可以幫助自己成長和轉換崗位的導師，“我甚至會與我的導師分享一些私人的事務，這樣，我們的溝通就更加的容易。”
由於這些導師都是由有經驗的資深人士與高層主管擔任，一個導師周期結束後，員工的綜合領導力會得到較好的提升。
來源：東方早報