現實中，我們可能經常見到如下的一些場景：
·在某個年銷售額上億的企業，公司負責人正站在大門口與收廢紙的大媽討價還價，目的僅僅是為了多賣幾毛報紙錢，而與此同時的是，一大堆極為緊迫的報告正在等著他的批覆。
·在某個標榜組織架構完善、崗位細分明細的企業，當家人跨過了自己的中高層管理者，正忙不迭地直接指揮、安排著銷售部、市場部、人力資源部及其生產車間裡的基層員工的工作，而另一邊，一個重要的商務談判正在等著他。
·在某個項目小組或者是部門，負責人事無巨細的從早忙到晚，而他的下屬們有的正在喝茶看報、海闊天空，有的正在因為找不到信任、鍛鍊和發展的機會，而思考著如何撰擬辭職報告。
這些都意味著什麼呢？它們實際上都在說明同一個問題，那就是：在許多的企業中，曾經在我們的創業過程中、在評價管理者忠誠與負責態度上……被賦予過積極意義的親力親為，難以甚至是不再適合企業邁向更高台階的進升發展，而成為了一種影響企業經營、管理績效的病，更確切的說是一種企業慣性病。
親力親為淪為企業慣性病之後
是病當然會有危害。
我們不妨試想：當一個項目小組的組長、一個部門的負責人或者是一個更高層的管理者把持住大小事務忙得一塌糊塗的時候，下屬們不但得不到鍛鍊、放手去乾和成長的機會，即使有這種機會了，也會由於管理者的“貼身”支持，而可能產生壓力感和得不到信任的認識，這又會繼續的影響團隊成員的主觀能動性與創造力，並使團隊合力作戰的精神與默契難以得到培育，以及增多了人員的不正常流動。而管理者們自身呢？也會很快的陷入孤勞無援、顧此失彼、輕重不分、全局觀缺失的管理智障中。
如果是企業的掌門人，親力親為不但會影響到企業的管理秩序和管理平台的升級，影響到經營的績效，還會因為將自己淪陷於完全可以交由職員去辦的瑣碎事務中，而可能喪失許多使企業發生量變、質變的機會。但是，話說回來。不論是何種層級的管理者，一旦患上了親力親為病，就可能在忙的忙死了，閒的閒得想辭職（尤其是有競爭力的能力性員工）的氛圍中，更可能忘掉“讓專業的人去做專業的事”的基本管理原則，而使自己及企業陡增更多犯錯的可能（尤為糟糕的是，如果用對人去做事，這些錯本可以避免），與此同時，在對一些屬於自己正常事務範疇之“大事”的處理上、在對市場機會的把握上，進一步錯失機會、延誤戰機。說直白點，就是越想通過親力親為做好一點，就越做不好事情，越想眉毛鬍子一把抓，就更加是什麼都難做好、問題叢生，越難提升團隊及企業的經營、管理績效。
這是個難以自拔的怪圈，這也讓他們身邊的許多人（不論是工作或事業夥伴，還是親朋）為這些企業所有者及其管理者擔心，就如下面這封讀者來信中所描述的一樣，在企業贏利機會越大、越多，企業團隊越需要忙活的時候，這種擔心就更大。
李老師您好：
……我的先生現獨立經營一個家具廠，通過幾年的努力，也有了一點點規模，但總覺得有些力不從心，每天起早貪黑很是辛苦，但廠里總是搞不順當，資金也運作的不好，管理也不到位，庫房管理也有挺大的漏洞，其實他的訂單還是不少的，但接了單我就擔心他的生產環節，總是會有這樣那樣的問題，尤其是在接了大一些的訂單，我的擔心會更大一些。
……
X 靜
這些影響下屬、管理者及企業成長的危害，就出發點及本心來講，顯然不是一個志存高遠的企業老闆及其管理者所願意看到的，可是，怎樣才能幫助他們解決親力親為這種慣性病呢？
這得先查根究因，從親力親為慣性病的病原談起。
親力親為緣何淪為企業慣性病
為什麼說親力親為不僅是一種病，還是一種企業慣性病呢？
通過研究眾多患上親力親為慣性病的企業，我們發現，這種病的病根主要來自如下幾個層面：
一、企業發展層面
對多數企業而言，在創業期因為資金、人力資源及抗風險能力十分有限，企業當家人及其管理骨幹，通常都需要親自操刀處理大小事務。在經過這段時間的艱辛後，親力親為被當著了一種未經加冕的，意味著始終保持艱苦創業、展業精神的良好傳統，深深的潛伏於他們的心中。
即使是到了管理架構及體制完善、崗位設定明細的階段，在經營、管理道路上發久了力的親力親為，也難免不保持慣性，讓企業當家人及其管理者們收不住自己的腳與手。
二、管理體制層面
與上一種情況有所不同的是，儘管許多企業或許都走過了第一次的創業期，但由於受規模仍然較小的限制，以及出於縮減管理層級、減少成本，讓員工一專多能等考慮，在管理體制上，仍是組織架構不完善、崗位設定及描述模糊、管理制度和業務流程粗線條，致使一些本該設定的職位沒有，應該細分和下放的責任、權力，仍然集中於更高層管理者及其老闆自己手中，而這就進一步的促使他們不得不在許多事務上，親力親為的繼續下去。
而單就一些管理者而言，目前許多企業的考評中所盛行的管理者個人績效所占權重過大的問題，也加大了他們沉溺於更多具體事務的可能性。
三、文化層面
在華人圈內的企業文化中，一直潛伏著企業所有者及高層通過下屬的親力親為程度，來評判其工作是否負責、努力、認真，對企業是否忠誠的意識，而管理者的平級同事與其下屬，也習慣性的以某人是否親力親為，來參照規範、約束自己的行為。這同時也說明了親力親為是可以傳染的，比如企業的老闆及直管領導是一個熱衷親力親為的人，下面的管理者們為了與他們合拍，就可能跟著戰戰兢兢的變得親力親為起來。
這些亞文化陋習，使親力親為有著近乎堅不可摧的土壤，並可能在一代又一代的管理者中得到傳染與延續。
四、企業所有者及其管理者層面
從企業所有者角度講，幾乎所有的老闆都是經過一番堪稱刻骨銘心的艱苦創業，才獲得了一定的發展與成功的。在這個階段，許多的企業所有者都是在大事小事親自上陣的習慣中邁向更高台階的。
於此背景下，眾多企業的當家人都潛意識的臣服於：
·創業難，展業、守業更難，就更需要謹慎，而惟有自己親自操刀、過問更多的具體事務，才似乎更放心更有保障性。
·企業所有者及其管理者性格多疑，對自己職員的能力和工作態度始終缺乏信心與信任感，希望通過親力親為能夠降低用人風險，把持住企業及自己領導之團隊的方向和局勢。
·在用人的經歷中，曾經受到過類似於兄弟翻臉，極為信任的核心骨幹背叛等問題，心裡有著不親力親為看緊點，就會出大問題的想法。
·就更多的管理者而言，他們中的許多人除了向上面效仿之外，還為了向領導表白自己，向同級證明自己，向下級標榜自己及其在下屬面前儘快樹立起自己的威信（尤其是那些外來的管理人才），甚至是為了防止下屬超越與威脅到自己，都不自覺地採用了親力親為作為達到目的的途徑。
其直接的表象就是習慣大事小事一把抓，讓自己如擰緊的發條始終處於忙碌之中，而他們的下屬，卻一直難以接觸到核心事務和得到更大的鍛鍊，在打雜和主動（反正領導自己會頂上）或被動的偷閒中，插科打諢的虛度時日。
正是因為上述原因，在我接觸過的許多企業所有人及管理者當中，儘管他們都清楚親力親為所可能帶來的傷害，但想改卻又始終難以突圍而出。因此，除其自身努力之外，這些人還需要身邊有份量的人（可能是股東、合伙人，也可能是其他的管理者，以及能夠給他們及其企業的經營、管理活動帶去影響的親朋）給他們帶去幫助，如給以提醒、建議、督導及鼓勵。
如何解決親力親為慣性病問題
親力親為既然能成為一種企業慣性病，自是存在由來已久、屢改卻難以改掉的解決難度。但不論何種慣性，其發生作用的力道也總會有相對衰弱的時候。
接下來，我們所探討的就是：當親力親為不再適宜於自己企業的時候，如何將慣性滑行的距離縮減在最短範圍以內，以減少這種病所帶來的不利影響。
一、在慣性之力最弱的時候採取行動
什麼時候才是親力親為慣性之力最弱的時候？就是在企業所有人及其管理者因為親力親為而犯了比較明顯的錯誤之時（另外，在他們比較強烈的感知到無須凡事親力親為，也能搞好管理創造好績效的時候，也是一個不錯的時機。）。在這個時候，他們能更清楚的認識到親力親為的危害，更容易反思自己親力親為的行為，甚至是為自己立下更為堅決之改善的決心。
“打鐵需趁熱”。在如此關頭，你就要不失時機在他們耳邊吹風，並給予他們一些如何減少親力親為以促改進的建議，或者是和他們一起商量解決問題的辦法，並建議與促進他們儘快行動。
二、改善企業的管理體制和相應的企業文化
這主要包括如下幾個方面：
·崗位描述更明細、職責細分更清晰、人員設定更合理，並將更多的權力適時分散與下放。
結合前面的相關內容所述，崗位、職責劃分上的粗線條與不清不楚，關鍵崗位人手上的過度緊張，正是造成權力與責任過多的集中在企業所有人及其管理者身上，並使他們患上以及難以克服親力親為慣性病的一個重要原因。基於此，就有必要通過前述措施，在各管理層級中分化權力和責任，以使親力親為找到宣洩的途徑。
·為管理者設定親力親為的界限與監督機制，懲戒那些不遵循管理流程的人。
如針對在管理中，習慣一稈子插到底親力親為的管理者，我們可以為其設定需要他們親自操刀和不能越俎代庖的界限，如有越界，其同事和下屬可以舉報或投訴，讓他們因此受到來自製度的相應懲罰。
·將下屬的成長和團隊的整體績效，以更大的權重納入到對管理者的考評中去，而非過於看重其親力親為的程度和個人業績指標。
這除了要求企業所有人和其高層轉變傳統的識人意識之外，還需要採取其他的一些舉措。如：建議將管理者們所負責的某些部門分成幾個有帶頭人的小組，並讓他們從現有的人手中呈報帶頭人的人選，在適當安排給他們其他任務、減少其親力親為可能性的情況下，將那幾個帶頭人表現的好壞當著考評管理者的一項指標；回頭省視自己將習慣性看重個人業績指標、更熱衷於親自上陣之業務能人提拔成管理者的得失，並針對其中的問題做出相應改變。
·培養、找出並樹立：不用親力親為也能管好自己的團隊、創造高團隊績效的管理者模範；不需要管理者“貼身”支持也能創造大業績之忠誠員工的榜樣。
這可以讓企業所有人及其高層管理者樹立起自己的員工和下屬還是值得相信與信任的意識，如此，就能方便他們減少因懷疑和擔心而產生的親力親為陋習。
三、讓企業所有人及其管理者繼續“輕鬆”下去
除了上面所講的一些辦法外，還有其他的一些方式可以幫助企業所有人及其管理者減少親力親為。
·不要讓通過親力親為成為了解下階管理者及普通員工的唯一及主要途徑。
就一些企業所有人及其管理者而言，他們所“剎不住車”的親力親為，還被賦予了調查內部真實情況，力求“一切盡在掌握中”的意義。可是，難道親力親為就是達到這些目的的唯一辦法嗎？
當然不是，比如面對面、心交心的誠摯訪談就可以取代親力親為；再比如我們還可以通過更多管理層級的管理者及相應信息反饋制度，多角度的了解企業及某個團隊內部的真實情況。
·讓企業所有人和事業經營得比他們還好的“甩手” 老闆，讓其管理者和在團隊管理及績效上做得比他們更棒的“輕鬆”管理者多接觸。
俗話說“近朱者赤”，在這樣的接觸和交流中，每一位被親力親為累得透不過氣甚至是越忙越亂的企業所有人及其管理者，都當能從其中體悟到一些有益自己改進的東西。如果，所接觸當中的一些人，還和自己的條件相仿、履歷相近，他們的收穫將更為明顯。
·適度創造讓企業所有人及其管理者更多走出去，想親力親為也難以做到的機會。
這裡其實說的是，在他們走出去的期間，其下階管理者、部屬及員工，仍能在自己的崗位上正常的運轉和做好事，甚至比他們在的時候做得更好，就有利於企業所有人及其管理者增強自己對下面之人的信心和信任度，並由此放鬆自己蹦得很緊的神經，逐漸從過多親力親為的慣性病中解放出來（本文節選自作者計畫出版的《企業慣性病—19個防礙經理人及企業成長的管理惡習》一書）。
來源：中國服飾經理人