在確定了使用寬頻薪酬這種激勵方式之後，HR對勝任力模型標準調整“頻寬”了嗎？
由於寬頻薪酬等級確定的依據，來源於對員工勝任力客觀準確的衡量和評價，因此建立與之匹配的勝任力評價模型，就成為寬頻薪酬管理模式成功導入的關鍵因素。然而，很多人力資源部門在勝任力評價模型設計過程中不可避免地遇到了一些困惑，導致寬頻薪酬不能完全發揮它的作用。該如何解決呢？
依舊如故的職位說明書？
在寬頻薪酬管理模式下，組織結構的扁平化和職位層級的壓縮帶來了工作界限的模糊和工作內容的劇烈改變。那么，職位說明書一如既往地按照傳統模式那樣細緻清晰的進行描述嗎？作為基於寬頻薪酬的勝任力評價模型設計的基礎，它該如何編制呢？
在知識經濟的時代，對於企業員工，尤其是核心員工來說，工作內容不再是穩定的，面臨著經常的變化和調整。因而職位的區分越細，對於職位的描述越清晰，越是難以適應工作內容複雜化和不斷變化的情況。
因此，《職位說明書》設計的基本原則是模糊職位的描述，重點突出勝任力和業績的描述與評價。在勝任力描述方面，主要針對勝任力的廣度(即員工所需掌握的勝任力要素的多少)和勝任力的深度(即員工對每個勝任力要素的掌握程度)進行描述。在業績描述方面，主要是KPI指標的描述，它所要告訴員工的是工作中的關注重點在哪裡。寬頻薪酬管理模式下的《職位說明書》的作用在於彌補職位描述和評估相對固定的缺陷，減少職位描述和評估的管理負擔，適應工作內容複雜化和不斷變化的情況，為員工勝任力需求分析，以及制定勝任力評價標準提供依據。
怎樣考評更科學？
在基於寬頻薪酬的員工勝任力考評中，面對選擇各異的考評方法該如何取捨？在眾多的考評指標面前，考評的關注點究竟在哪裡？在統一的勝任力評價標準面前，針對不同的職位，不同的工作性質，不同的勝任力需求要素，以及同一勝任力要素在不同職位中的需求程度差異，如何考評更科學呢？
第一，評價模型建立的方法。總的來說，建立勝任力評價模型有多種方法，比如：標桿研究與參考法、BEI等。通過以往的實踐和其它企業的經驗借鑑，我們認為這些方法重要的不是哪種最好，而是根據公司特質來取捨，看哪種組合最有效。
第二，評價指標的選擇。處於激烈變動環境中的企業，工作結果受很多不可控因素的影響。工作自主性強、工作過程難以監督、工作結果沒有統一標準的員工，特別是知識員工，如何選擇考核指標是一大難題。既然結果難以考核，我們何不考慮增加考核結果的源頭——能力和態度的考核比重呢？具備高工作能力和良好的態度，會提高成功的幾率。
第三，評價的具體辦法。針對寬頻薪酬的特質，我們可以圍繞職位說明書為軸線，依據該職位說明書中工作內容的不同類別，確定其不同的勝任力需求要素，並根據每類工作的任務量在全部工作內容中所占的比重，來確定該項勝任力要素在其職位所要求的全部勝任力要素中所占的權重。同時，針對每項勝任力制定出相應的評價標準，依據評價標準進行考評，最終匯總的該職位所要求的全部勝任力考評分值即為員工的勝任力考評結果。
評價標準必須高度量化？
由於員工勝任力評價的結果決定其薪酬水平的高低，涉及到員工的切身利益和企業的人工成本，必須力求客觀、準確。那么，這種客觀和準確是否意味著勝任力評價標準的制訂，一定要高度量化？如果勝任力評價標準難以實現高度量化，或者高度量化的評價標準不科學，是否需要採用一些定性的評價標準呢？如果採用定性標準的評價，就可能出現個人的理解偏差。這種理解的偏差導致影響評價結果的客觀和準確怎么辦？
其實，我們殫精竭慮地追求高度量化，是陷入了對人的特性認識的誤區之中。因為人的問題以技術手段達到精確是不可能的事情。因此，勝任力的考評並不都能通過某個精確的測評活動來完成，既要有定量的標準，也要有定性的標準。對於定性標準的評價，更多的是在實際工作中反映，業績是證明員工所具備能力有力的證明。比如：華為的任正非如果要任用某位重要的管理者，但對他的勝任力還不夠了解的話，並不完全通過某個精確的測評活動來完成，而會讓這個人來做他的秘書，一番端茶送水的工作做下來，不用幾個月，對這個人的能力就瞭然在胸了；而海爾“賽馬不相馬，人人是人才”的機制，尤其體現了這種做法。這種方式最大的好處，就是它用一個在長期中進行的模糊評價代替了在短期內進行的精確評價。這是最符合人的特性的做法，因為人是無法用精確的刻度來衡量的。正因如此，杜拉克在《21世紀的管理挑戰》中指出：傳統的以西方為代表的管理模式已經在應對知識員工的管理上遭遇了瓶頸，過於強調分析、量化、邏輯、系統的管理方式，與人的特徵是不吻合的，而東方文化則強調人是不確定、不完善的，含蓄委婉的，更符合人性的特點。