計畫管理辦法 篇1
第一章 總則
第一條、為進一步加強和規範公司計畫管理，明確公司各部門(項目部)計畫管理的職責和任務，使計畫能夠得到全面貫徹執行，保證公司各項技術經營指標的全面完成，特制定本辦法。
第二條、 公司的計畫管理，實行統一領導、歸口管理和分級負責制度。 第三條、 計畫管理的基本任務是將公司一定時期的任務分解給各部門、項目或個人，並為其在該時期的工作提供依據，為決策目標提供組織保證。公司的計畫管理通過確定發展戰略，圍繞一定時期內的開發建設和經營目標，制訂中長期發展計畫。並據此編制切實可行的年度、季度、月度工程開發、建設、財務經營及要項工作計畫和制定可靠的保證措施，以保證各項目標實現和各項指標的順利完成。
第四條、 公司計畫按時間分為中長期發展規劃、年度計畫、季度計畫和月度計畫。按具體業務內容分為項目開發計畫、財務經營計畫、行銷計畫、工程建設(投資)計畫(包括維簡大修計畫等)、其他要項工作計畫等。
第二章 計畫管理的組織和分工
第五條、 公司經理是公司計畫管理工作主要負責人，分管領導具體負責分管範圍內的各項計畫的管理工作，各部門(項目部)是相應計畫實施完成的終端責任單位，負責人是本部門(項目部)計畫管理工作的負責人和第一責任人。
第六條、 公司各部門和項目部按照各自的職責及業務工作內容，負責相關計畫編制及管理工作，並指定專人負責。具體各部門分工如下：
(一)開發部負責土地收購、利用及開發計畫的編制與執行，負責土地費用、拆遷補償費用、渣土處置及有關規費計畫指標的測算或審核。
(二)行銷部負責年(季)度銷售、招商、租賃計畫的編制與執行，負責行銷及前期物業管理等費用的測算。
(三)策劃部負責牽頭組織公司中長期規劃，年度項目開發計畫的編制，並負責前期策劃、規劃設計、方案設計以及相關的方案圖紙審查、規劃綜合服務和人防移地建設等各種費用計畫指標的測算。
(四)工程技術部負責年度設備、材料供應計畫的審查，季度工程建設計畫匯總、下達工作。牽頭對各工程的工期、年度形象進度的初審。
(五)綜合部負責全公司年度維簡(固定資產購置、購建)、大修計畫的編制。
(六)財務部負責年度財務經營計畫(預算)的編制，計畫內建安工程投資等指標的測算或審查，牽頭組織年度工程建設投資計畫的匯總及初審，並負責上報下達等工作。
第七條、 項目部負責本項目部範圍內年度工程建設計畫、年度工程調整計畫、季度工程建設計畫，設備、材料供應計畫編制與執行以及月度施工作業計畫的審核批准與監督執行等。
第三章 主要計畫的編製程序及要求
第八條、計畫編制由各部門、項目部依據公司的總體安排，按照計畫管理分工進行並經公司研究確定後下達執行。
第九條、中長期規劃按5年以上進行編制，原則上每年初根據上年執行情況及環境變化進行一次調整，主要內容是描述公司的發展方向和方針，規定在計畫內應達到的目標和要求，繪製長期發展藍圖。確定公司主要投資方向、目標市場，擬開發項目及產品定位目標、主要經營目標、資金籌措方式等，由公司董事會研究確定。
第十條、年度項目開發計畫及工程建議計畫在每年初進行編制。主要確定全年項目開發、工程建設工程量、投資及進度的目標，是組織年度工程施工及相關要項工作(包括拆遷、資金籌措、招標、勘察設計等)的依據，也是對各項目進行考核的主要依據之一。計畫已經確定，一般情況下不予調整，經公司審定後實施。項目部根據公司下達的開發項目計畫編制項目部全年工程建設計畫。年度工程調整計畫在每年10月份進行編制，主要是對年初計畫在實際執行中因重大影響因素(包括不可抗力、環境變化、公司及上級有關政策性調整等)造成的變化所進行的調整。項目部應對照年初建議計畫和1-10月份投資、工程形象進度完成情況及預計全年工程建設完成情況進行調整計畫的編制，經公司審定後做為年終工程財務結算、編報統計報表和對項目部進行年終考核的依據。
第十一條、 季度工程建設計畫，由項目部根據公司審後年度開發計畫及工程建設計畫分解到季度進行落實，每季度第一個月2日前由項目部將季度計畫報公司工程技術部進行初審和匯總，經公司總經理辦公會研究下達執行，並做為公司對項目部季度考核的依據。
第十二條、 月度施工作業計畫由施工單位在每月28日前編制並報監理單位初審，項目部審核後下達到施工單位執行，同時報公司工程技術部備案。月度施工作業計畫要依據契約工期、項目總體進度計畫及季度工程計畫進行編制，要明確月度施工形象進度，主要工程節點完成時間、計畫完成工作量等指標。是各項目部對施工單位進行進度考核的主要依據之一。
第十三條、 行銷(包括物業銷售、招商、租賃等)計畫，依據項目開發計畫、工程建設計畫及進展情況進行編制。主要包括行銷的項目、銷售(租賃或招商)的物業類型、面積、收入、費用支出、進度安排等指標。
第十四條、 負責計畫編制的各部門和項目部應相互配合，按時、按質的完成計畫編制工作，各相指標齊全，並附有計畫編制說明。
第二章 計畫的執行、檢查與考核
第十五條、 中長期規劃是目標性的，年度(季度)計畫具有指令性，各項目部和公司各部門必須認真貫徹執行和分解落實。
第十六條、 各項目部、公司各部門應根據項目契約的約定和計畫目標的要求，制訂切實可行的保證措施，加強計畫執行過程中的監督、檢查和考核，對計畫完成情況進行總結分析，及時發現、協調處理計畫執行中存在的有關問題。對因客觀原因造成不能按計畫實施的，要分析原因進行調整，經批准後執行。
第十七條、 各項目部、部門的計畫執行與完成情況由公司考核辦牽頭有關部門或單位參加進行檢查考核，並按公司考核辦法進行獎罰。
第三章 附則
第十八條、各控股子公司參照本辦法執行，並可結合實際情況制定具體實施辦法。
第十九條、本辦法至下文之日起執行，公司負責解釋。
計畫管理辦法 篇2
1 目的
為建立健全部門目標管理體系，分解中心的各項戰略規劃和工作目標，以確保中心年度目標的貫徹落實，特制訂本管理制度。
2 範圍
本制度適用於精裝修中心項目及工作計畫管理。
3 職責
3.1 中心負責人負責審批部門各項目推進計畫及個人月度、周工作計畫，組織工作績效考核工作，推動績效管理的貫徹及落實。
3.2 計畫管理專員負責匯總各項計畫，確保各項目推進計畫符合公司計畫管理要求，負責檢查、督導工作計畫的完成情況並整理上報。
3.3 中心成員負責編制所負責項目的推進計畫，按照審批的工作計畫執行，將計畫節點完成情況及時反饋至計畫管理專員。
4 計畫分類及要求
4.1 項目推進計畫
4.1.1 項目推進計畫指以一個項目為單位，根據項目推進情況制定的工作計畫。
4.1.2 由項目經理組織相關參與部門/人員編制。
4.1.3 計畫編制應符合公司節點要求，節點分級清晰、完整，符合模板要求。
4.1.4 表格模板見附屬檔案1。
4.2 項目專項計畫
4.2.1 項目專項計畫指以一個項目為單位，根據項目推進情況需要單獨制定的專項工作計畫，如x項目整改工作計畫。
4.2.2 由項目經理組織相關參與部門/人員編制。
4.2.3 計畫編制應符合項目推進計畫節點計畫。
4.2.4 按公司審批許可權進行報批。
4.3 月度資金計畫
4.3.1 月度資金計畫指以一個月度為計畫周期，按照契約支付合作單位費用的資金計畫。
4.3.2 由部門各經辦人提交本人所負責項目對應的資金計畫，由計畫管理專員負責匯總。
4.3.3 部門各經辦人提報資金計畫需求時，支付節點和金額應符合契約規定。
4.3.4 月度資金計畫需要中心負責人審批。
4.4 周工作計畫
4.4.1 周工作計畫指以一周為計畫周期，對項目推進計畫、專項計畫和月底資金計畫進行分解，根據部門例會決議結合實際工作制定的工作計畫。
4.4.2 由部門各項目經理提交本人所負責項目對應的工作計畫，應包括施工、設計、軟裝以及商務方面的內容。
4.4.3 表格模板參見附屬檔案2。
4.5 月度工作計畫
4.5.1 月度工作計畫主要按照公司要求進行提交，如工程月報、集團信息月報等。
4.6 其他計畫
4.6.1 指根據實際工作或公司要求，針對某個單項工作所制定的工作計畫。
4.6.2 由經辦人負責根據專項計畫的特殊性進行編制。
5 計畫執行、延期
5.1 計畫編制完成後，各經辦人需嚴格按照審批通過後的計畫執行，計畫管理專員對計畫完成情況進行檢查。
5.2 節點完成時，節點責任人需要填寫《節點驗收單》，於節點完成兩個工作日內提交計畫管理專員存檔，提交時應提交相應附屬檔案。
5.3 如節點計畫需要延期，涉及公司級節點計畫，按照戰標辦計畫管理要求辦理延期申請。(使用戰標辦統一表格SCZX-ZBB-002《計畫變更申請表》)
5.4 部門級節點延期由中心負責人審批，異地項目可以通過簡訊或郵件等形式進行報批，確認延期後通知到計畫管理專員，由計畫管理專員協助填寫紙質版本交中心負責人補簽，以便備查。(使用戰標辦統一表格SCZX-ZBB-002《計畫變更申請表》)
5.5 經辦人需將修改後的計畫及時報備計畫管理專員，以便按照最新計畫進行檢查。
6 考核及處罰標準
6.1 項目推進計畫考核及處罰標準。
6.3 月度資金計畫考核及處罰標準。
6.4 周工作計畫考核及處罰標準。
6.5 其他計畫考核及處罰標準。
7 考核補充說明
7.1 項目推進計畫節點與專項計畫節點完成率將作為個人項目基本提成的考核依據之一;
7.2 月度資金計畫、周工作計畫和其他工作計畫的節點完成率將作為個人項目獎勵提成的考核依據之一;
7.3 個人積分將同時作為個人項目基本提成與獎勵提成的考核依據;
7.4 個人積分將作為部門年度優秀員工參選條件之一，以及將作為個人職位提升的重要參考依據。
7.5 關於個人積分詳見《精裝修中心員工積分管理制度》
計畫管理辦法 篇3
第一條：計畫管理體系是以礦長為核心，副礦長、總工和各科室負責人組成的一個計畫管理體系。
第二條：生產計畫分為年生產計畫、季度生產計畫、月生產計畫、日生產計畫。
第三條：計畫管理體系的任務
1、根據上級下達0的計畫指標，編制礦的年度、季度、月份、日作業計畫，並提出影響計畫完成的問題超額完成計畫的措施。
2、掌握、監督、檢查、分析各項計畫的執行情況，組織計畫平衡，修改和調整計畫，使計畫在生產中起到指導作用。
3、及時綜合積累計畫的執行情況，進行分析研究，提出準確的統計數字和有關報告。
第四條：年度計畫是企業的最主要計畫，是考核經濟效益，關係職工切身利益的一個關鍵。
第五條：年度生產計畫的編製程序
一、計畫前的準備工作
1、核定各採區的實際生產能力;
2、核定計畫年度前一年的主要技術經濟指標，歷史最好水平，企業現有水平。
3、掌握上級下達的各項指標，研究對於落實指標存在的問題和需要採取的措施。
二、年度生產計畫的編制
1、由總工程師組織編制年度生產計畫、基本建設計畫以及設備更新、安全技術等年度計畫。
2、在礦長的主持下，組織有關售貨員對計畫進行分析、審核、報請上級批准後落實。
三、計畫的落實
經上級批准後下達給各採區的年度計畫，就成為企業的正式計畫，計畫中的各項指標就成了考核採區的指標，採區接到計畫後，將各項生產指標落實到各班組，並編制完成各項措施。
第六條：季度生產計畫，月份生產計畫，由技術副礦長編制，礦長審核，生產礦長組織落實。
計畫管理辦法 篇4
目的：理順生產計畫編制流程，明確生產計畫編制職責及要求，規範生產計畫的編制與執行，為生產安排緊張有序的開展創造條件，確保各項生產任務在受控狀態下按時、按質完成。
2 適用範圍
適用於公司生產計畫的制定與控制。
3 職責
a)生產管理部負責本辦法的制定、修改、廢止的起草工作。b)總經理負責本辦法的制定、修改、廢止的審批工作。 c)生產部、銷售公司、車間、倉儲物流、採購部按照要求編制相關計畫。
4 生產計畫的類型
4.1 公司年度/半年/季度/月生產計畫。
4.2 銷售計畫/訂單計畫。
4.3車間月度計畫、周計畫。
5 生產計畫的編制、審批及發放
5.1 公司年度/半年/季度/月生產計畫的編制、審批及發放
5.1.1公司年度生產計畫的編制、審批及發放
a)公司年度計畫由總經理組織銷售公司、生產部、財務部及相關人員於每年12月22日前召開專門會議確定下一年度目標計畫。由生產部根據會議精神於12月25日前編制完成，
經總經理審批於12月28日前下發執行。
b)公司年度計畫主要依據上一年生產任務的完成情況、剩餘未完契約訂單情況、潛在的訂單預測情況、生產產能狀況及公司發展的總體要求等編制。
c)公司年度計畫必須反映公司年度計畫總產值目標、上下半年產值分布、產品大類(分離機械類、水電成套類、電力分包類、備品備件及其他等)產值分布等信息。
d)年度計畫發放範圍：董事長、總經理、經營部門、生產管理部、事業部、財務部。
5.1.2 公司半年/季度生產計畫的編制、審批及發放
a)公司半年/季度生產計畫由生產管理部根據公司年度計畫組織事業部、供應協作部主管及相關人員於每半年/季度開始前一個月的28日前召開專門會議確定下一個半年/季度生產目標計畫。
b)公司半年/季度生產計畫由生產管理部編制，事業部會簽，經總經理批准於前一個月的30日前下發執行。
c)公司半年/季度計畫發放範圍：總經理、經營部門、生產管理部、事業部、財務部、物資管理部門。
5.1.3 公司月生產計畫的編制、審批及發放
a)生產管理部於每月21日前根據公司季度計畫及當月生產任務完成情況編制下月生產計畫初稿送各事業部審核確認，23日前各事業部將一些需調整的信息反饋給生產管理部，生
產管理部根據反饋意見結合內外部資源情況進行適當調整並最終確定公司月計畫。
b)公司月計畫必須反映各事業部應完成的項目節點、供應協作部應回廠的外購件、下料工段及表面處理工段應完成的具體任務等內容。各事業部可直接用公司月計畫指導本事業部的月度生產安排，也可根據公司月度計畫重新編制事業部的月計畫。
c)公司月生產計畫由生產管理部編制，事業部審核，經生產管理部主管批准於25日前下發執行。
d)公司月生產計畫計畫發放範圍：總經理、經營部門、生產管理部、事業部、財務部、物資管理部門及各車間。
5.2 事業部工號/項目計畫的編制、審批及發放
a)事業部工號/項目計畫以公司年度/半年/季度/月生產計畫及臨時的緊急訂單為依據編制，工號/項目計畫必須詳細反映該工號/項目技術準備時間、各個裝配/零部件的加工工序及節點時間、要求回廠的外協/外購件及回廠時間、大件熱處理及表面處理時間、板材下料完成時間等信息。
b)事業部工號/項目計畫由事業部安排計畫管理員在生產通知下達後及時編制，事業部領導審批後執行。
c)事業部工號/項目計畫發放範圍由事業部根據實際需要決定，但必須送一份到生產管理部，以便生產管理部對生產計畫進行監控與協調。
5.3 車間/工段月度計畫、機台計畫/班組計畫、周計畫的編制
5.3.1 車間/工段月度計畫的編制及審批
a)車間/工段月度計畫以公司季度/月生產計畫及事業部工號/項目計畫為依據編制，車間月度計畫必須詳細反映當月本車間準備完成的各個項目的起點到計畫完工節點間各節點的計畫完成時間及班組/機台安排，同時反映出與車間當月計畫有關的外協/外購件要求回廠時間、板材下料完成時間等信息。
b)車間/工段月度計畫由各車間安排計畫管理員於每月27日前編制完成，車間領導審核，事業部領導批准後執行。 c)車間/工段月度計畫發放範圍由各車間根據實際需要決定，但必須送一份到生產管理部，以便生產管理部對生產計畫進行監控與協調。
5.3.2 車間/工段機台計畫/班組計畫、周計畫的編制
a)車間/工段機台計畫/班組計畫、周計畫以車間月計畫為依據，機台計畫/班組計畫由車間計畫管理員於每月28日前編制完成，周計畫由車間計畫管理員於每周六編制完成。 b)一般的機台/班組計畫、周計畫由車間領導審核，事業部批准;關鍵機台(五米及以上立車、2米及以上臥車、200T及以上鏜床、數控龍門銑)計畫由事業部審核，生產管理部批准。
c)車間/工段機台計畫/班組計畫、周計畫發放範圍由各車間根據實際需要決定，但必須送一份到生產管理部，以便生產管理部對生產計畫進行監控與協調。
5.4 車間各類計畫可以合併編制但相關信息必須表達明確、清晰，指導性強。
5.5 銷售急需的計畫外產品，可編制臨時計畫優先安排。 6 生產計畫的調整
6.1 生產計畫的調整情況生產計畫執行遇到如下情況時，需要調整生產計畫：
a)訂單的增加、減少或取消導致生產量變更。
b)設備、人力或原材料的配備無法配合生產任務如期完成。c)生產過程及其他因素改變導致計畫無法實施。
d)突發事故影響了生產計畫的如期完成。
6.2 生產計畫的調整流程及要求
6.2.1 各項計畫一旦確定，原則上不允許隨意變動，確有異常情況需要調整生產計畫時，按照需調整的生產計畫的原審批程式進行。特彆強調：關鍵機台(五米及以上立車、2米及以上臥車、200T及以上鏜床、數控龍門銑)計畫不得隨意插入計畫外的部件，如確實需要調整，必須經生產管理部批准。
6.2.2 如果事業部、車間/工段在計畫外加入其它生產任務而又不影響原有生產任務的按時完成，可由事業部、車間/
工段協調安排，但需通報生產管理部。
7 生產進度控制
7.1 生產管理部及各部門計畫管理員應隨時了解和掌握生產過程的實際情況及生產進度。如發現生產進度延誤時，應督促相關部門改善並及時通報，以確保生產計畫按時完成。
7.2 對影響生產進度的問題，由生產管理部負責要求相關部門或車間整改，並落實具體責任人和具體整改日期。對於所有阻礙計畫執行得問題，都必須在既定的時期內由專人負責進行整改;對於整改協調過程中出現的爭議要及時報總經理協調和解決。確保生產計畫的嚴肅性和可執行性，以推動生產計畫的按時完成。
7.3生產管理部負責公司總體生產計畫控制，負責對影響生產計畫執行的部門和個人進行考核。
8 生產計畫總結
8.1各部門計畫管理員根據生產計畫完成情況，比較計畫與
實際情況的差距並進行相應的分析，進而提出改進意見。8.2 生產管理部對生產計畫各項指標進行分析，每月一小結，查找生產計畫未達成的原因。將突出的重點問題發布至各相關部門，督促各部門對存在問題予以改善並檢查改善效果，以不斷提高生產計畫達成率。
9 附則
本制度由生產管理部提出本制度授權生產管理部負責解釋
本制度自發布之日起施行
計畫管理辦法 篇5
第一章 總則
1.目的
為了規範和加強公司計畫管理，充分有效地利用公司人力、物力和財力，實現公司發展目標，特制定本制度。
2.適用範圍
本制度適用於公司和各部門、事業部的計畫管理工作，各部門、事業部內部科室、班組計畫工作可在本制度的基礎上進一步細化和完善。
3.計畫的分類
3.1 公司的計畫按計畫主體分為公司計畫和部門計畫，其中部門計畫包括公司職能部門和事業部計畫。
3.2公司的計畫按計畫層次分為戰略規劃、經營計畫和業務計畫。戰略規劃是指導公司發展方向的規劃性檔案;經營計畫是公司戰略規劃的分解和落實，以及確定公司經營目標的指導性檔案;業務計畫是具體工作的計畫安排，包括銷售計畫、生產計畫、採購計畫、新產品開發計畫、質量計畫等。
3.3公司的計畫按計畫時間分為長期規劃、年度計畫、季度計畫和月度計畫。長期規劃為公司三年以上經營目標的確定和階段性實施策略的書面檔案，包括戰略規劃和業務規劃;年度計畫是指導一年內工作的計畫，包括公司年度計畫和部門年度計畫;季度計畫是年度計畫的分解和落實，指導一個季度的具體工作;月度計畫是對一個月內各部門工作的硬性規定，包括公司月度計畫和部門月度計畫。
3.4對於特別重要的工作公司以重點專項計畫的形式來開展，包括公司重點專項計畫和部門重點專項計畫。
3.5對於臨時性工作、突發事項公司以追加計畫的形式下達。
4.公司的計畫管理按照“統一領導、分級管理”的原則，建立全面的計畫管理體系。企劃部是全公司計畫工作的日常綜合管理部門，負責公司級的計畫管理，各部門、事業部負責本部門的計畫管理。
第二章 計畫的內容
5.戰略規劃
戰略規劃是確定公司和部門未來發展方向和奮鬥目標的長期計畫，它通過年度 1
計畫的安排逐步實現，其主要內容包括以下幾個方面：
1)產品的發展方向;
2)生產的發展規模;
3)技術發展方向;
4)組織、管理髮展水平;
5)技術經濟指標將要達到的水平;
6)員工職業發展和生活福利的提高水平。
6.公司年度計畫
6.1公司年度計畫是公司戰略計畫的分解和落實，又是安排各專業計畫的重要依據。因此，公司各個方面的生產經營活動，都必須以公司年度計畫的目標和要求做為計畫年度內的行動綱領。
9.2公司年度計畫的內容包括：
1)公司經營方針和目標;
2)銷售需求計畫;
3)生產計畫;
4)財務計畫;
5)品質計畫;
6)新產品開發計畫;
7)工程與技改計畫;
8)材料需求計畫。
6.3年度計畫的主要內容根據需要進行調整，計畫指標按季度進行分解，必要時按月進行分解。
7.重點專項計畫
為了確保公司或部門重點工作得到貫徹落實，公司相關部門還需制定重點專項計畫。對於跨部門的重點工作，還需明確歸口負責部門，負責重點工作的策劃、組織、實施。
8.部門計畫
8.1 部門計畫是指導部門工作的主要依據，各部門要根據公司的目標計畫，結合部門實際，制定本部門計畫。
8.2 部門計畫的主要內容有：
2
1)部門目標。部門目標要根據公司計畫進行分解，並和公司目標保持平衡和銜接，不得與公司目標和計畫相衝突。
2)實施部門目標所採取的主要措施和安排。措施內容要具體可行，並且要有明確的責任人和完成時間。
3)需要公司或相關部門支持協調的事項。
4)部門人力資源、費用等資源需求。
第三章 計畫編制與下達
9. 戰略規劃：
9.1 公司戰略規劃由各部門提供計畫編制所需的資料，企劃部組織編制與修訂。
9.2 公司計畫委員會每年10月份召開戰略分析會議，對戰略規劃方案進行審議，並且報董事會批准。
9.3企劃部對批准後的計畫以公司檔案下達給相關部門。(具體流程見附屬檔案)
10.公司年度計畫：
10.1公司年度計畫的制定采勸統一領導，分工負責，綜合平衡”的方法進行編制。即由公司總裁負責領導，各部門、事業部按“管什麼業務，就編什麼計畫”的原則編制各專業計畫，企劃部負責綜合平衡，完成公司年度計畫的上報下達工作。 10.2公司計畫委員會每年12月份召開年度經營計畫會議，審議公司年度計畫，並報公司總裁批准。
10.3企劃部對批准後的計畫以公司檔案下達給相關部門。(具體流程見附屬檔案)
11.公司重點專項計畫：
11.1公司重點專項計畫由歸口負責部門編制，經相關部門會審，分管領導審核，總裁批准。
11.2批准後的重點專項計畫由企劃部以公司檔案下達給相關部門。(具體流程見附屬檔案)
12.部門計畫
12.1 根據分工負責的原則，部門業務規劃、年度、季度、月度計畫由各部門負責編制，並報分管領導審批。
12.2 各部門每個月初須將本部門的計畫交企劃部備案，做為公司考核部門工作的參考依據
計畫管理辦法 篇6
第一章總則
第一條目的。為了規範本公司生產計畫運行與管理工作，確保生產計畫目標的達成，特制定本制度。
第二條適用範圍。本制度適用於本公司產品的生產安排。
第三條管理職責。
1.生產部負責生產計畫的編制與實施。
2.銷售部負責銷售計畫、銷售契約信息的提供。
3.質量管理部、採購部、倉儲部負責配合生產計畫的實施。
第二章生產計畫編制規定
第四條年度生產計畫的編制。
1.市場部提供市場預測情況和年度銷售計畫及銷售價格預測;財務部負責提供資金、費用、成本和有關生產經營效果預測;採購部提供原輔材料價格及市場預測;技術研發部提供技術改造計畫、科研計畫、新產品開發計畫;生產部提供設備能力、各類產品定額消耗、安全措施、環保及綠化規劃、各類產品產量計畫等。
2.生產部負責對各部門所提供的資料進行整理，編制年度計畫草案。
3.由生產總監召集有關人員，對年計畫草案進行充分討論後，報總經理審核通過，確定年度計畫。
4.生產部對所確定的年度計畫進一步進行整理，形成檔案經總經理批准後，按《檔案控制程式》發放到有關部門。
第五條月度生產計畫的編制。
1.市場部提供契約情況及市場預測，採購部提供原輔材料供應情況。
2.生產部根據契約情況、設備能力、原輔材料的供應情況、年度計畫及產品庫存情況編制月度生產計畫。
3.月度計畫經生產總監審批後按《檔案控制程式》發放到有關部門。
第六條臨時計畫。
1.市場部根據銷售契約情況，下達《排產通知單》。
2.生產部根據《排產通知單》制訂臨時計畫，並以《生產通知單》形式發放到有關部門。
3.臨時計畫的內容包括品名、數量、規格、質量要求、包裝要求、交貨期限等。
第三章生產計畫執行規定
第七條生產部組織各車間按生產計畫進行生產。
第八條生產部做好全公司的生產計畫協調、調度等工作，合理安排生產，對生產計畫執行情況進行檢查與督促。各部門應配合生產部的生產協調和調度工作。
第九條為滿足生產經營需要，生產部有權對公司的設備及物料進行調度。
第十條中間物料轉移必須標明公司生產調度通知單序號。
第十一條各部門根據生產計畫要求開展工作，每月月底召開生產會議，總結生產計畫完成情況及布置下月生產計畫，做好記錄，記錄本月生產完成情況和分析，提出的改進措施及下一月的生產安排。
第四章生產計畫調整規定
第十二條年度生產計畫的調整。年度計畫的調整由生產部提出修訂意見，經生產總監、總經理審批，報董事會通過後，發放到原部門。
第十三條月度生產計畫的調整。月度生產計畫的調整由生產部提出調整意見，經生產總監審批後，發放到原部門。
第十四條臨時計畫的調整。沒能完成臨時計畫的車間，須及時通知生產部，生產部通知市場部，市場部與客戶取得聯繫後，對契約進行修改。
第十五條 生產過程中，如果客戶要求更改契約，由市場部以書面形式及時通知生產部，由生產部臨時調整生產計畫，調整後經總經理批准，再通知有關部門和生產車間及時調整生產任務。
第十六條
如因市場變化對銷售的品種、數量調整和時間進行調整，則要提前三日通知生產部進行生產調整。