法國達能集團：歐洲第三大食品集團，上世紀九十年代初，達能集團開始在中國設廠，以達能為品牌的優酪乳在廣州及上海均居於領導地位。 詳細內容請看下文詮釋企業的品牌合併。
杭州娃哈哈集團：公司創建於1987年，目前為中國最大的食品飲料生產企業，全球第五大飲料生產企業。1996年，娃哈哈與達能公司、香港百富勤公司共同出資建立5家公司，生產以“娃哈哈”為商標的包括純淨水、八寶粥等在內的產品。娃哈哈持股49%，亞洲金融風暴之後，百富勤將股權賣給達能，達能躍升到51%的控股地位。當時，達能提出將“娃哈哈”商標權轉讓給與其合資公司未果後，雙方改簽一份商標使用契約。正是這一條款，引發了強行收購風波。
達能和娃哈哈之間的矛盾終於爆發了，但這場對決在簽訂協定的時候就注定了不可避免。對陣的雙方，一邊是諳熟法律、資本運作並稟承標準化溝通模式的典型跨國公司，試圖通過政府溝通和法律途徑獲得大股東的權利和尊嚴;另一邊是中國傳統的企業家宗慶後和他的團隊，他們似乎準備好了背水一戰，即便是輸掉了品牌，也要讓達能陷入輿論的譴責之中。
這場對陣根本就沒有在同一個概念範式下展開。達能依靠專業和資本成功的贏得了大股東和對品牌的優勢控制地位，而宗慶後更沒有像他說的那樣中了圈套，他並未在不擅長的地方和達能爭奪城池，而是憑藉他所發明的“宗式管控體系”牢牢地控制住了娃哈哈的經營權。這個體系不但讓娃哈哈合資公司的員工福利和娃哈哈非合資公司的員工福利緊緊的聯繫起來，而且還讓眾多實力雄厚的娃哈哈經銷商成為宗慶後體系的共同利益者，而不僅僅是合資公司的合作夥伴。一旦情況發生了變化，大股東很難根據自己的地位簡單的做出決定。這也就是娃哈哈全國經銷商們“跟定宗慶後”的公開聲明的原因和力量。這足以令達能這個“併購”高手後背發涼。在中國這樣的市場中，經銷商在一定的程度上決定了品牌的發展前景，如果事件按照這種軌跡發展，即便是達能得到了品牌，卻也失去了市場。