實行戰略成本管理是將成本管理置身於戰略管理的寬泛空間，從戰略高度對企業以及關聯企業的成本活動和成本布局進行剖析，為戰略管理提供信息服務。
戰略成本管理作為一種先進的管理方法和思想，是現代企業成本管理的必然趨勢。
1.我國企業戰略成本管理存在的問題
1.1缺乏戰略成本管理意識
戰略成本管理的核心是要探索企業持之以恆的競爭優勢。這類競爭優勢的取得需要企業提供生產經營全方位、全過程的成本信息支持。我國大多數企業特別是中小型企業沒有正確理解戰略成本管理全方位、 全形度的特點，只是片面地認為戰略成本管理只是對產品生產過程中的成本管理，缺乏戰略成本管理意識。
1.2價值鏈分析不充分
我國近4成的企業還未開展價值鏈、作業鏈、成本鏈分析，已經開展價值鏈分析的企業大部分局限在企業內部價值鏈的構成，只重視企業內部的挖潛減耗， 對企業外部價值鏈的分析和控制工作做得不好，未積極主動採取措施研究企業外部價值鏈並保證其暢通運行，沒有從戰略高度對這些外部資源整合利用。
1.3戰略成本管理方法落後
我國成本管理體系是建立在傳統成本觀念基礎之上， 以生產成本為核心，與全方位的戰略成本相距甚遠。 國有企業經營者的流動性較強，使其行為明顯出現階段性， 為突出工作業績，人為地調整成本，給繼任的經營者改進成本管理帶來了諸多困難，繼任的經營者為了完成指標或達到其他目的，只得繼續偽造成本數據以粉飾財務報表。傳統的成本管理不能採用靈活有效的管理方法，所產生的成本信息只是為日常的經營決策服務，沒有考慮戰略管理的信息需要。
2.改進我國企業戰略成本管理套用的措施
2.1建立企業戰略管理體系
企業戰略管理是在分析企業內外部環境的基礎上，確定和選擇達到企業目標的有效戰略，並將戰略付諸實施，進行控制和評價的一個動態管理過程。
首先，確定巨觀環境中影響行業和企業的關鍵因素，預測這些關鍵因素未來的變化，以及這些變化對企業影響的程度和性質、機遇與威脅;分析行業的盈利能力與盈利潛力;分析競爭對手、消費者、融資者和勞動力市場狀況;尋求企業的難以被模仿或複製的核心競爭力。
其次，戰略的實施需要實現從高層戰略管理者到各事業部及職能部門管理者的責任轉移;並且將預定的戰略目標與實際效果進行比較， 檢測偏差程度，發現問題並及時採取措施，藉以實現企業戰略目標的動態調節過程。
2.2充分運用價值鏈分析
價值鏈分析及價值識別的功能，在於如何通過諸如外包、 戰略聯盟等方式，將那些對企業自身沒有價值增值的作業從企業價值鏈中剔除，以突出企業的核心競爭能力與競爭優勢。價值鏈並不局限於企業內部的各項作業活動，還拓展企業與供應商、銷售商、顧客等上下游之間的鏈條之中，從而形成企業與企業間的資源共享與交易平台，以實現企業間基於競爭的合作共贏。企業通過內部價值鏈分析，以判斷及發現增加價值或降低成本的機會從而識別和確定企業的關鍵成功因素;通過企業間價值鏈分析，加速了經濟一體化進程，促進了企業之間基於競爭的合作。
2.3企業戰略的選擇與定位
企業戰略的目標是確定企業未來一段時間的總體發展方向，協調企業下屬的各個業務單位和職能部門之間的關係，合理配置企業資源，培育企業核心能力，實現企業目標。 企業戰略決定了企業各項業務在戰略謀劃期間的資源分配和發展方向，主要強調兩個方面的問題：一是“企業應該做什麼業務”,即從企業全局出發，根據外部環境的變化及企業的內部條件，確定企業的使命與任務、產品與市場領域;二是“怎樣管理這些業務”, 即在企業不同的戰略事業單位之間如何分配資源以及採取何種成長方向等，以實現公司整體的戰略意圖。企業通常採用的戰略定位有以下幾種：一是成本領先戰略。 通過對產品的非實用功能等的簡化、 改進產品設計、材料消耗的節約以及技術創新降低成本。 二是差異化戰略。 通過產品的性能、一致性、耐用性、售後服務，員工的素質與品牌的視聽感受的差異尋求創新。 三是集中化戰略。 針對某一特定購買群、產品細分市場或區域市場，獲取競爭優勢。
2.4實現成本管理方法和手段的現代化
現代企業經營的複雜性和多樣性要求企業必須運用現代化管理手段，加快以網路信息技術為核心的企業成本管理信息系統建設;並努力使企業的成本信息系統與財務、科技信息系統和管理信息系統集成，為管理現代化創造條件，加快信息的處理與反饋，使企業成本管理人員增強業務處理能力。 同時，也為企業推行新型成本管理模式中的作業成本法、目標成本法、產品生命周期成本法等方法的套用提供了技術上的支持。施行戰略成本管理是一項系統工程，實施效果受到諸多因素的影響，企業應從實際出發，對企業內外部環境進行客觀分析， 綜合運用相關措施，才能取得良好的效果。