大型活動青年志願者社會化工作機制的研究

培訓工作的開展順利與否和志願者的配合密不可分。但是培訓活動不可避免地可能在時間、地點等方面與志願者的實際情況發生衝突，國內目前的做法基本上是固定時間固定地點，志願者常常雖然有心參加培訓，但由於自己時間安排不過來而放棄，這不利於志願者隊伍的穩定性。志願者組織機構應當採用滿足各種不同需求的、方便志願者參與的培訓計畫。我們可借鑑日本愛知世博會的做法，尊重志願者本身的私人時間，將每個志願者按照各自興趣和職業進行適當的工作分派，並列出詳細的培訓時間表，使每位志願者能結合自身時間完成適時的培訓計畫。2、大型活動需要的志願者數量龐大，對他們進行崗前培訓是一項十分艱巨的任務如果培訓工作全部由志願者組織機構安排，需要臨時召集管理人員與培訓教師，往往力不從心，在培訓專業性方面也沒有保證。這樣我們可以考慮專門的培訓機構。比如悉尼奧組委將這項任務交給了南半球最大的一家培訓機構——悉尼新南威爾斯州的科技繼續教育學院（tafe nws），這是奧林匹克運動史上，第一次由一個培訓機構獨立承擔為悉尼奧運會與殘奧會培訓所有的雇員、簽約者與志願者，它為11萬名的奧運會大軍（包括正式員工）提供了100多萬小時的培訓。當然，結合我國國情，將志願者培訓完全交由私人培訓機構負責是不可行的，我們建議，政府有關部門能成立一個與組委會基本脫鉤的獨立組織，專門負責為各項大型志願者服務工作收集志願者信息、培訓志願者。（三）整合資源，統一管理1、建立志願者信息庫或採用會員制形式，統籌安排我們可以借鑑國外一些國家的做法，在城市內或高校間建立統一的志願者信息庫，將志願者的基本信息及相關特長、興趣愛好做分類管理，明確並掌握志願者的相關資料。這樣既有利於活動中志願者的招募、分配等各類管理工作，而且在志願者使用過程中可以有的放矢，充分發揮各類人才的優勢。通過加強選拔與指派部門的協調，在分配工作時儘量依據各志願者在培訓中的表現，結合志願者個人的服務意願，特長和興趣作為分配的尺度，最大限度地發揮志願者的優勢與熱情，提高服務質量。2、共享大型活動的志願者資源，免去重新大規模招募選拔等重複工作大型活動需要的志願者數目龐大，如果每開展一次就要進行一次勞師動眾的志願者招募、選拔、培訓，顯然耗費人力、物力、財力，所以在建立志願者信息庫的基礎上建議共享大型活動的志願者信息。這樣能夠更加有效地利用志願者資源，減少不必要的支出和重複勞動。這一措施還可以和激勵機制掛鈎，為工作表現出色的志願者提供更多參與大型活動的機會，形成長期合作關係。在日本，就有很多這樣的青年人才庫，雖大部分由個人組織建立，他們專門收集各項大型活動的志願者信息，在政府需要招募大量志願者時，這些私人志願者庫就向政府提供人員，免去了重新徵集的時間和精力，同時也在一定程度上保證志願者服務質量。3、大型活動組委會應設立志願者管理部門，使決策與執行掛鈎在“有人監管”的基礎上，提高監管效率和力度，避免多人重複監管或無人監管的窘境。我們認為，解決這一問題的方法之一，是明確組織結構，明確責任制，即使必須設立多層管理結構，也應明確上下級關係，既不能越級管理，更不能坐視不管。在這方面，我們可以建立一個類似核心機構的組織，採用扁平式結構的管理方式，儘量減少上下級傳達的過程。通過設立一個核心小組，直接分管和解決所有出現的問題，而不是像傳統中設立四層管理機構，造成人員的浪費和效率的下降。這一點有國外的經驗可參考，比如從悉尼奧運到雅典奧運，在奧組委設有專門的部門負責志願者的一系列工作，從招募、選拔、培訓、到崗位安排等，幾乎只由一個中心決策機構完成規劃，由下一級，且相互平行的多個分支機構完成不同部分的工作。4、實行志願服務考評及激勵機制，提高志願者積極性雖然志願者的激勵表彰以精神鼓勵為主，使志願者獲得有價值、令人愉快的工作經歷，但是適當的物質獎勵也可表示對他們工作的肯定。例如在悉尼奧運會結束後，悉尼奧組委給所有大約5到6萬名志願者每人發了700美元獎金，桑迪·豪威說：“獎金並不多，但這卻是我們組委會的一點心意。”桑迪·豪威在給北京奧運會志願者活動的10條經驗中表示：“要讓志願者體會到自己工作的意義和價值。我想，奧組委也很清楚志願者是一個無可替代的群體，那么，就給志願者像付薪員工一樣的待遇——充分與他們溝通，適時的給他們獎勵以表達對他們工作的肯定。”