那有的同志會問，那歷史形成的東西就不可以改變了嗎？，答案肯定是否定的，我的意思是說雖然是歷史的但同時也適應現實的有效的，那就沒必要標新立異拿企業的生命去爭個人之氣。它是歷史的但它已經實踐證明確屬過時的，已喪失可執行度甚至成為企業管理與發展的絆腳石時當然要修改了，就像國家修改和廢除過時的法律、法規一樣要經過必要的程式來進行修改或廢除，不能憑某人的興趣喜好，憑某人的一句話，這么嚴肅的事情就成兒戲了，是不可以的。所謂創新是相對舊的而言，但並不應該籠統的說是創新就好，好不好對不對要經過實踐的檢驗，歷史證明它為企業發展顯現了貢獻它是對的，否則就是錯誤的，推陳出新，標新立異可不是說凡是舊的就都要改改它。我們要反對拍腦門，心血來潮，一覺醒來一個決策。大家可能聽說過，美國人不喜歡調查研究周密計畫，總是先幹了再說，日本人決策慢得很，一件事想到沒有什麼可想了那才做出決定。其實這兩種說法都不太全面，美國人做事也不是沒有計畫沒有調查論證，日本人也不是一件事論證到沒有可再討論的時候還在猶豫。我所講的意思要綜合前面例子中的長處，敢於決斷一定要在認真全面的調查論證之後，而不是之前。
然而，關於法律是嚴肅的原則往往在民營企業能夠較好地實現，前提是那些民營企業的決策者們能夠有所認識。為什麼呢？我覺得首先是因為民營企業的決策者和經營們不會總是不定期的被更換，這個重要的人的因素條件自然得到保證，所以這是許多民營企業迅速發展取得成功的很重要原因之一，我說的是之一。國營企業，甚至包括一些股份制企業往往比較難。主要的問題還是決策者和經營者的問題，這些人時常的被調換，升遷，離崗，退休，或者腐敗，企業的總是要接受新的領導者，總是要在適應和被適應的過程裡面損失許多有形的或無形的財富，不管是人才還是資產。走馬換將，信誓旦旦，摩拳擦掌雄心勃勃大幹一場，這本應是件好事。上任伊始，頭三腳總是要提的，三把火總是要燒的。踢得好進球了，踢不好界外了還不錯，要是烏龍了那不就慘了。燒把火，防火通道燒成了荒火不會再蔓延，燒不好風向一變把自己燒了，光眉毛鬍子頭髮了了還好，要是把命搭上那不更慘了。因此說這就是任何事物的兩面性或多面性，好與壞，正與反，進步與退步等等都是相互依存的。經營管理者的更迭是絕對的，少更迭只是說是相對的。就是民營企業不也得面對自然規律，人總之要死的嗎，你死了不換也得換嘛。我的意思是說不管人員怎么更迭，但一定要尊重企業法律的嚴肅性，不能由著性子來，任何員工都要在企業法律框架內工作。像較多發生的越級指揮現象，實際上也是不把企業組織結構的法律當回事，高級領導中總是越級指揮那還何必搞出那么多的機構，還要配許多負責人。有文獻說一個人最適合管理的人數是七到九人，況且我們不去爭論它科學到什麼程度，但至少認同人的能力是有局限的。總把法律當兒戲了，離垮塌就很近了。
第三個原則叫整體劃一的原則。說起來也很好理解，大家知道我們人是一個有機的整體，是由各個硬體和軟體組成。比如說我們的五官，口腔負責容納食物，牙齒負責咀嚼，咽部負責吞咽，食管是通道，胃腸負責消化吸收，他們共同組成消化吸收系統，為人體提供熱量。耳朵，鼻子，眼睛負責信息採集提供給大腦分析判斷。嘴巴鼻子還兼職呼吸為人體提供氧氣能量，等等不一一列舉。這些是大家看的到的，還有一些是大家看不到但的確存在的，象現代醫學所說的神經系統，像我們中醫說到的臟腑，經絡，穴位等等。所有這些組成我們人體，使人正常的存活。但是，一旦某個部位出現問題立刻就會給人帶來麻煩，雖說有大有小，但即使小麻煩也足夠讓你不舒服，久而久之就會由小麻煩演變成大麻煩，甚至可能演變成不治之症，這不是危言聳聽，想必大家都理解。以上是舉例，我想說的，在管理中一定注意不管你的單位大與小，人員多與少，經營的規模怎么樣都要注意它都是一個有機的整體，都會存在點與面的問題，都會有牽一髮而動全身的問題，都會存在由局部擴展到全局的問題，沒有單純的獨立的人與事件。不知在坐的同志當中有沒有搞計算機軟體程式的，計算機有硬體，大家都知道，也有軟體，大家也知道，但是軟體設計原則可能許多同志就不知道。我在這也簡答說一下，任何軟體從設計到完成要經過許多道程式和過程，是這些軟體編程人員辛勤腦力勞動的結果，首先要具有抽象思維的能力，而這些抽象的東西首先要從實際中來，經過大腦邏輯分析整理還要再還原成實際。在這個過程中，軟體開發人員極其遵循的非常重要的一點就是系統的原則，框架結構，層次的區分，欄位及其相關的設計，資料庫的設計與套用，欄位，數據之間的相互關聯等等，要瞻前顧後，左顧右盼，前呼後應，要把全局照顧到了，忽略了這個原則這個系統就不會成功。剛才又舉了軟體開發的例子，意思就想告訴大家管理中一定千萬要注意整體劃一的原則，在作出某一個決議前一定把相互關聯的問題及相互之間的影響和利害分析清晰。希望每個單位部門中的最高領導者注意，因為地位越高有可能破壞與損害性越大，做得好，結果會相反，對企業發展的貢獻會最大。