月1日至10日，市分行組織了本部相關部門、武都城區各網點、各縣支行網點及分行部分領導赴張掖、酒泉、嘉峪關等兄弟行進行了為【提供內容】 期11天的考察學習，這次考察學習主要採取了召開座談會面對面交流和現場觀摩交流兩種方式進行。考察學習期間分別聽取了張掖、酒泉、嘉峪關分行的領導介紹有關網點轉型、先進管理理念和改革發展的工作思路。實地參觀河西16個營業網點，聽取了各網點負責人介紹他們如何做好網點轉型、激勵工資分配、零售業務的行銷和大堂制勝等管理經驗和具體的做法。通過這次考察學習自己感受頗深，是轉變觀念之旅、開拓視野之旅、尋找差距之旅和提高水平之旅。通過學習使我樹立了不進則退，慢進也是退的危機感和緊迫感，只有加快發展，才能在激烈的競爭中立於不敗之地。河西行的管理經驗、工作思路和開拓業務的做法值得我們學習和借鑑。
一是觀念創新。 “思路決定出路”，在企業戰略決策中，往往是觀念一變天地新。適應市場發展，必須摒棄傳統落後的思維方式和經營模式，挑戰自我，超越自我，引入現代經營理念和競爭觀念，企業才有生存空間和生命力，才能發展壯大。張掖分行確立了未來三年的發展目標，即：率先發展私人銀行業務，穩步發展公司業務，超常規發展中間業(公文有約提供) 務，力爭三年內實現當地同業新增市場份額保二爭一目標，成為經營業績一流的銀行；確立的工作指導思想是，率先發展私人銀行業務，超常規發展中間業務，穩步發展公司業務，降不良實現突破性進展；明確的工作重點是：嚴管理，防案件；優服務，樹品牌；降不良，爭效益；抓存款，盯項目；拓私銀，促中間；重申了“嚴、細、實、快”的工作要求；為完成全年的經營目標和業務快速發展打下了良好的思想基礎。
二是思路創新。為積極應對市場競爭格局，他們創立了自己的品牌，在競爭中以品牌制勝。張掖分行為了大力宣傳基金、黃金、利得盈等理財產品，打造出“耀紅理財”金融品牌，推動理財產品快速發展，並能與張掖電視台簽署合作協定，雙方聯合開辦《理財時訊》專題節目，該欄目以“服務千家萬戶，打造理財高手”為宗旨，對基金、黃金交易行情做一周回顧、下周市場預測、理財產品推薦，該欄目已成為張掖電視台有影響、有檔次、有一定收視率的品牌節目。張掖分行定期舉辦理財報告會，客戶興趣濃厚，反響熱烈，通過聆聽講座，廣大客戶對基金這一投資理財產品有了較為全面的認識，對基金市場的長遠及短期行情有了一定的了解，也進一步堅定了廣大投資者對基金投資的信心，推動理財業務持續健康快速發展。
三是管理創新。為使全行經營管理再上新台階，張掖分行按照六西格瑪管理的要求，積極推進崗位精細化管理。一是層層簽訂任務書。以爭創當地一流銀行為目標，制定各項業務的年度發展計畫，由各產品經營部門按照“雙線”下達的要求，將計畫分解下達到各營業網點的同時，根據員工所處崗位不同採取不同係數進行分解，下達給每一位員工，前中後台各部門遵循儘可能量化的原則，將本單位員工的崗位工作進行細化，對每一項工作都制定具體考核方法，與產品行銷任務一併製作任務書，層層簽訂，作為員工績效考核和年度考評的主要依據。二是細化崗位流程。對全行各個崗位的工作流程按照“精簡、高效”的原則進行統一梳理，明確崗位職責、辦理時限和匯報路線，製作流程圖，並推行限時工作制，從嚴問責，努力提升工作效率。三是狠抓任務落實。分行堅持每周召開例會，聽取部門工作匯報，同時各部門和營業網點實行周評制度，組織員工總結落實上周工作任務完成情況，安排部署本周工作計畫，考評《工作日誌》，並定期檢查，推動全行崗位管理逐步走上精細化軌道。四是體現人力資源向經營部門和一線傾斜的要求。在人員保證上，壓縮後台支持保障部門人員，最大限度滿足經營和一線需要，將有限的資源運用到市場拓展和客戶服務上。五是明確崗位職責和崗位目標。對全行各二線部門和經營管理部門的各個崗位職責進行細化，按照精簡、高效、保障的原則，區分主崗和兼崗，合理配備人員，對不相容崗位進行了分離，明確了各個崗位的工作目標、流程以及辦理時限和質量要求等，並對每個崗位的工作考核都做了明確規定。六是在各營業機構崗位整合中，實行彈性排班，體現“以客戶為中心”的理念。按照業務量大小，合理設定開放式視窗和封閉式視窗，增加彈性視窗數量，減少固定視窗數量，在非營業高峰期，彈性視窗櫃員可以走出櫃檯行銷客戶，在人員不增加的情況下，增強了網點的行銷力量。七是突出經營部門的市場拓展能力。在公司業務部和各對公網點的崗位整合中，區分拓展型客戶經理和維護型客戶經理，明確拓展任務和維護目標，做到了職責分明，目標清晰。八是推行全員量化管理【提供內容】 。出台了《張掖分行全員量化考核管理暫行辦法》，借鑑他行的價值管理理念，以人本管理為基礎，以價值為核心，遵循激勵、公開、公平性原則，在細分全行各個崗位的基礎上，根據員工貢獻的不同，按照統一的價值體系和考核標準，運用一系列細化指標對員工工作業績、風險防範和工作能力等進行定性與定量計值，綜合評價員工業績和貢獻度，並按一定方法換算為分值，據此分配員工績效，旨在真正建立“多勞多得，按勞取酬”的分配機制，在有效的資源內實現企業與員工價值最大化的有機統一。