波多里奇準則的第七個類目是“經營結果”。這個類目檢查一個企業在如下關鍵方面的績效和改進、產品和服務結果、顧客滿意度、財務和市場績效、人力資源結果、運營績效、領導和社會責任。波多里奇獎獲得者已經證明都是世界一流的組織，有關他們的一項調查得出的結論是：他們不僅在測量所有關鍵方面的績效，而且都知曉自己相對於其競爭者的市場地位。
對顧客產生積極的影響：產品和服務結果
每一個波多里奇獎獲得者都在千方百計地為顧客提供高質量的產品和服務，以期獲得顧客的滿意、忠誠和積極的推薦（口碑）。波多里奇獲得者的績效結果已經向世人展示什麼是向顧客交付不斷提高的價值。
◎ 技術和培訓已經讓德克薩斯nameplate公司（texas nameplate company，inc.，）獲得了生產的巨大改進（1999和2004年小企業獎得主）。在1998和2004年間，其不合格產品占銷售額的百分比，從1.4％降至0.5％，大大低於《行業周刊》報告的中值2％。
◎ 波音航空支持（現系統更名為“物流支持系統”，2003年服務業內波獎得主）判斷攸關其成敗的關鍵因素是顧客滿意、完成計畫的績效、高質量產品和服務的準時交付。自1999年以來，維修和改裝產品和服務、大型硬體及其他產品的準時交付率已經達到95-98％。對c-17飛機的維修質量的客戶評分自1998年來一直接近100％，而其競爭者的客戶評分在2002年大約是70％，2003年大約是90％。
超越期望：顧客導向的結果
波多里奇獎獲得者理解顧客驅動的卓越是一個戰略性理念，直接攸關到顧客駐留和忠誠、贏得市場份額和增長。
◎ 巴瑪公司（2004年製造業波獎獲得者）理解它的顧客需要什麼才能確保顧客們在其市場上的成功。巴瑪公司已經調整其服務以滿足顧客在關鍵方面的要求，如：確保供應、準確製造和價值定價。自2001年來，巴瑪公司已經達到了98％的產品準時交付率，99％的訂單準時發運。主要的國內客戶對公司的顧客滿意從2001年的75％上升到2004年的100％，大大高於製造行業的85％的標桿水平。
◎ 布朗-史密斯印刷公司（2002年小企業波獎得主）集中關注質量的重要性以及關注滿足顧客的需要。這一點充分體現於其戰略目標：不斷提高經營結果，成為顧客的首選夥伴，成為首選僱主。從1996年至2002年間，顧客對產品質量的滿意程度超出了所有的競爭者。公司的評分在8.3-8.7之間，競爭者們的評分在7.9-8.1之間。
獲得輝煌成績：財務和市場結果
高層領導者必須連續跟蹤財務和市場的結果以評價組織的績效。波多里奇獎獲得者極力探求組織的財務可持續性、市場的挑戰和機會。
◎ 克拉克美國支票公司（2001年製造業波獎得主）所在的行業經歷著大量的合併，非常不景氣。然而，克拉克公司的年度利潤增長率從1996年的4.2％增長到2000年的16％，這五年的行業平均年度增長率小於1％。
◎ 美國卡特皮勒財務服務公司（2003年服務業波獎得主）從1998年到2003年期間，資產增加34％且利潤提高54％，同期的行業績效為資產下降21％且利潤縮減35％。
了解你的最強大的資產：人力資源結果
一個組織若能認同其員工的價值，必將對他們的滿意、發展和權益作出鄭重的承諾。波多里奇獎獲得者關注為員工創建並保持一個高效率的學習和體貼的工作環境。
◎ 鮑爾快速服務公司（2001年小企業波獎得主）目標是提供“最快，最友善，最準確的服務”。在一個有著高於200％的員工變換率的快速食品行業，要達到這樣的目標確是個極大的挑戰。自1995年來，鮑爾的員工變換率從近200％降至2000年的127％，而且這一數字還在繼續下降。
◎ 由哈根卓越績效中心進行的員工調查顯示，斯通納公司（2003年小企業波獎得主）排在所調查公司的前10％。斯通納團隊員工的整體士氣（對工作有激情）從2002年1月的64.6％上升到2003年7月的74.5％，超過了60.5％的標桿水平。
運營領先者：組織有效性的結果
波多里奇獎獲得者制定和跟蹤關鍵運營和運營績效的測量指標，竭盡全力以實現組織的有效性和過程的高效。
◎ 波音航空系統已經提高了其供應準時交付率，從1999年的68％到2003年的99.5％以上，與波音最好的結果相當。它的供應交付的質量在2001年至2003年之間高於99.5％，在2003年達99.7％。
◎ 美德里德公司（2003年製造業獲獎得主）決定在目前和新建的市場上保持領先的地位，為了達到這個目標，發明對公司是至關重要的。美德里德公司已經通過研發活動戲劇化的增加了發明的數量。從1999年到2003年間，美德里德公司的發明數量比其最接近的競爭者高出近3倍。
