一、 公司總體戰略類型：——確定業務領域及其在行業中的地位
1．穩定型戰略：維持現有產銷規模和市場地位戰略。其特徵是繼續提供相同產品給原有顧客；保持現有規模或略有增長；繼續追求與過去相同的經濟效益目標；戰略期內每年所期望取得的成績按大體相同的比率增長，實現穩步發展。
適用條件：行業結構和市場需求穩定；
企業決策層不希望承擔改變戰略所帶來的風險；
戰略改變需要改變資源配置格局，所花代價較大；比如大企業
發展太快可能導致資源和能力無法跟上，從而使企業陷入困境。
優點：平穩發展，風險較小，尤其對於成熟期和穩定環境中的企業較適合。
缺點：可能失去一些市場機會，可能助長企業因循守舊的經營思想，不利於長遠發展。
2．發展型戰略：通過新建、併購或戰略聯盟等方式擴大產銷規模，提高市場地位的戰略。其特徵是投入大量資源擴大產銷規模；不斷開發新產品和新市場；通過創新主導引導消費，創造需求。具體又分為以下三種形式：
（1）集中型發展戰略：集中資源提高一種產品的市場地位
優點：管理簡單，獲取專業化生產的規模經濟
缺點：環境適應力差，風險較大。
（2）一體化發展戰略，包括前向一體化，比如生產企業自己做銷售；
後向一體化，比如生產企業自己生產原材料。
優點：減少原材料供應風險，便於掌握市場需求信息，帶來更多利潤
缺點：管理費用增加，進入新的經營領域所需投入較大，面臨風險較大。
（3）多元化發展戰略：包括兩種形式：
關聯（同心）多元化：進入與現有產品相關的經營領域，如由冰櫃進入空調業；
優點：風險較小，獲取生產、技術、銷售方面的協同效應
缺點：企業規模必然擴大，增加管理費用。
無關聯（複合）多元化：進入與現有產品在技術或市場方面沒有任何聯繫的新行業領域，如家電企業進入生物製藥行業；
優點：分散風險，抓住機會，有利於發揮資源優勢
缺點：增加管理費用，分散企業資源，新行業領域帶來更大風險。
3．收縮型戰略（新增）：縮減企業經營規模的戰略。具體有三種基本形式：
（1）抽資轉向戰略：指減少某一經營領域內的投資，並把節約下來的資金投入到其他更需要資金的領域中的戰略。
（2）調整性戰略：指企業為扭轉不良的財務狀況而採取的收縮生產經營規模的戰略。比如裁減員工。
放棄戰略：即出售企業的某個業務部門，可能是一個子公司，一個事業部或一條生產線。比如，摩托羅拉為了競爭手機業務，就放棄了半導體業務。二．公司總體戰略選擇方法：
市場占有率越高，意味著可以帶來較多的利潤和現金；
市場增長率越高，表明行業的資金投入要越大才行。所以，
金牛業務是整個企業的支撐，可實行穩定型戰略
吉星業務對資金需求大，可實行擴張型戰略
問號業務現金流入較少，對資金需求卻很大，可出售一些，可轉變一些為吉星業務
瘦狗業務既不能產生現金也無需追加投入，保實行收縮型戰略
公司管理層必須使各個象限的業務組合保持平衡，實現整體的快速成長。
2．麥肯錫矩陣：類似於bcg矩陣，只是它用行業的吸引力代替了市場增長率，用企業的競爭力代替了市場占有率，分為高中低三等，用矩陣確定不同的戰略業務單位。p17頁。
三、競爭戰略的類型
波特在產業競爭結構分析框架的基礎上，提出了三種一般競爭戰略：
1．成本領先戰略：指企業打算成為產業中的低成本生產商。
實現低成本的途徑包括：追求規模經濟、技術創新、低工資、優惠的原材料來源和高效率的運作等。
這部分請著重掌握：實施成本領先戰略的條件和優缺點。p18。
2．差異化戰略：企業尋求在產業中與眾不同，標新立異的戰略。比如，追求產品的高質量、卓越的性能、周到的服務、創新的設計或獨特的品牌形象。
著重掌握：實施差異化戰略的條件和優缺點。p18。
3．集中化戰略：也稱目標集聚戰略：指將企業資源集中於狹小的細分市場上，尋求成本優勢或差異化優勢的戰略。如果說尋求的是在目標市場上的成本領先優勢，它實施的就是成本集聚戰略；如果追求的是在目標市場上與眾不同的技術領先優勢，它實施的則是歧異集聚戰略。
可見，集中化戰略實際上是前兩種戰略類型的一種具體的、特殊的表現形式，所不同的只是所追求的市場範圍大小的不同，前兩者尋求在整個行業市場範圍內的成本領先或差異化，而集中化戰略則是在較狹窄的某一特定目標市場範圍內的成本領先或差異化。
這種戰略優勢是管理簡單，但不足在於過於集中帶來的市場風險較大，較適宜於中小企業採用。