針對個性需求提供精準化的服務，這本應是對行業趨勢的一個頗具眼光的預判，但梁公軍卻想借鑑微軟模式，通過在搭建的平台和框架上聚集儘可能多的第三方服務，然後精準投放來實現，試圖從服務層面做個性化分發。
在這條路上艱難行進一年半，無果，梁公軍意識到：“這個事太大了，不是一個創業公司可以做的。”梁公軍心有不甘，“條條大路通羅馬。路徑a是死胡同，那不如折返，試一試路徑b。”
但此時他個人的全部資金以及朋友入股的幾百萬元已經消耗殆盡，公司已經沒有資金來源維持正常運轉。於是出現了賣房的一幕。
那一年，梁公軍過了一個“不想再回頭看”的春節，但對於鮮果網來說卻是一個至關重要的轉折。此後，鮮果網開始將目光聚焦於信息層面的精準分發。在梁公軍看來，1萬條信息中可能只有10條對某用戶來說是有價值的，而鮮果網要做的就是把這10條信息一絲不差地放在需要它的用戶眼前。
但要做到這一點，必須基於對用戶各種行為數據的收集和分析。而積累用戶、建設龐大的用戶數據中心、最佳化算法，“這些越是打基礎的工作，越是需要漫長的時間來積澱和打磨。”“漫長”這個貌似不具備殺傷力的辭彙，對於當時除了企業外包和諮詢服務外沒有任何資金來源的鮮果網來說，卻又是一座壓頂的泰山。
毫無疑問，這座“泰山”依舊全部壓在梁公軍肩上。我們現在已經無從得知當時的梁公軍內心是否時時焦慮，但至少可以確定，他一定是咬著牙頂起了這座山，直到今天。
經過五年半一步一個腳印的積累，現在鮮果網不僅獲得了來自盛大投資和凱鵬華盈投資數百萬元人民幣和800萬美元，還已經開始為某網際網路巨頭提供數據，並且即將展開與包括手機廠商在內的多個渠道的合作。
若非梁公軍當時“置之死地”的決絕和後來認準方向默默堅持的耐力，我們不敢想像今天鮮果網的模樣。
類似的故事也發生在酷我音樂。酷我音樂ceo雷鳴放棄百度七劍客的地位和美國20萬美元年薪的職位，進入他看好的數字音樂藍海。為了朝這個當時定下的可靠方向前行，酷我音樂租的是簡陋民宅，用的是別人搬家留下的破爛家具。在五道口的這個小三居里，雷鳴一呆就是四年。
雷鳴從一開始就明白著作權的重要性，為了建立起足夠龐大的音樂庫，為了實現技術上的突破提升音質、改善用戶互動體驗，酷我前四年除了燒錢還是燒錢。但四年後，酷我不但註冊用戶過億，而且雷鳴驕傲地宣布，酷我已經開始盈利，並且由於著作權是中國音樂線上播放做得最好的一家而遠遠拉開了與同行的距離。
2011年11月24日感恩節，酷我音樂發布了“酷我音樂2012”品牌發布會，這一產品使用戶在不同終端都可以實現賬戶和收藏內容的同步，實現了真正的雲服務，同時雷鳴也宣布了2011年酷我音樂已經實現了收支平衡。
鮮果網用5年的數據積澱和算法最佳化樹立起了技術壁壘，從同樣的產品中脫穎而出；酷我用4年專注於曲庫、用戶體驗的改善，也成了行業的佼佼者：“同質化我們認為其實也不是那么可怕。真正的競爭是在後面，在雲端，不是在終端。”
企業領導者的超凡意志力是影響企業命運的重要dna之一。堅持不一定成功，不堅持一定失敗，那些大公司領袖的勵志故事里不乏資金短缺或者幾近出售的波折情節。如同創業者所體悟的那樣，100個創業者，90個死在創業的路上，最後真正能夠衝出重圍的可能只有10個人，其中最敏銳、意志最堅定，資源獲得最多的才能成為行業的引導者。
文化碰撞心態決定路徑
成功的故事似乎總有許多雷同。瑞尼爾總裁柯兆明和梁公軍、雷鳴一樣，在創業之前，都有著令人艷羨的一切：知名企業的高層職位、優厚的待遇。他曾經擔任過摩根大通銀行個人和信用卡業務信貸風險管理副總裁，也在aig工作過。