在保健品行業，壞賬10%可以算是優秀企業，20%也屬正常，但在這種模式下，腦白金10年來銷售額100多億元，但壞賬金額仍是0。
同時，史玉柱還要求各地的經理對他們承擔的責任要“互保”。剛開始做腦白金時，總部規定分公司要每天維護終端，上報各個終端的服務情況，漏報遲報一天罰5000元。有個經理根本就不把總部下發的制度當回事，一個月都沒報一次，按規定應被罰15萬元。
可那個經理的工資根本不夠罰，怎么辦？史玉柱就接著罰擔保人的工資，以及擔保人的擔保人的工資，一直連罰了5層，直到罰足15萬。大家終於怕了，再也沒有人敢拿公司的制度當兒戲。
為了提高執行力，史玉柱還為腦白金建立了一個50人的糾察隊伍，一年四季在外面悄悄進行市場糾察，一旦發現分公司弄虛作假或隱瞞問題，就會對分公司進行處罰。除了這支總部的糾察隊伍，省級分公司也有糾察隊查市級市場，市級糾察隊又查縣級市場。
正是這種安排，讓腦白金的行銷團隊在各終端非常強勢，擺脫了一般保健品企業對於經銷商的嚴重依賴。目前，腦白金是唯一能讓自己的行銷網路覆蓋縣級市場的保健品。
其次，史玉柱還在公司里倡導一種“有獎必有罰，獎罰必配套”、“只認功勞不認苦勞；說到做到，做不到就不要說”的企業文化。和一般公司只獎勵先進不懲處落後相比，史玉柱每次開總結大會，一定是最佳和最差同時登台，最佳上台領獎金，最差下台領黃旗。對每一位經理，史玉柱不僅為他們提供了獲得巨額獎金的可能，還給他們做不好就要接受大筆罰款的責任。對第一線的銷售人員也是一樣，做不好連300元的底薪也難保，但做好了就可以拿到高得驚人的銷售提成。
在做腦白金時，這種行銷管理模式收到了奇效，以至於人們把它稱為“腦白金式行銷”。
進入網路遊戲行業後，史玉柱很快發現這個行業的另一個致命弱點，那就是全部把目光盯在北京、上海、廣州等幾座大城市，根本不重視中小城市和農村市場。
“中國市場是金字塔型的，塔尖部分是北京、上海、廣州，往下是大中城市、小城市，塔基是廣大的農村地區。其實市場越往下越大，下面消費者沒有想像中那么窮，消費能力也不弱。一線城市你全占滿了，也還不到下面市場的1/10。”
史玉柱把他農村包圍城市的腦白金式行銷複製過來，上來二話不說就在幾乎所有中小城市和1800個縣建起了辦事處，並很快建立了絕對市場優勢。
眼下，一個重量級的同行也開始向中小城市滲透。面對即將到來的激烈競爭，史玉柱一臉的輕描淡寫：“我不怕別人和我競爭，進入這個市場要交學費，估計對手3年後才能摸到門。”
在中等城市，《征途》占有網咖牆面等80%的戰略性資源，其餘所有同行只能分享其餘20%，而在小城市和縣城，《征途》的優勢更明顯。
“比如在這些中小城市的網咖里，我們兩家爭著貼招貼畫，你蓋我的，我再蓋你的。如果我們的招貼畫被對手蓋了，我們的人肯定會在24小時之內發現，而對方多半一個禮拜都不去看一下。再比如，招貼畫大家相互蓋，而我們的人很快想出一個妙招，就是把招貼畫做得比對手大一圈，邊上全部寫上“征途”，讓對方如何都蓋不完。這就是執行力的差異。”
巨人歸來
儘管已經過去了10年，今天的史玉柱仍經常反思那場“著名的失敗”，他說“我人生中最寶貴的財富就是那段永遠也無法忘記的刻骨銘心的經歷。”他還說：“成功經驗的總結多數是扭曲的，失敗教訓的總結才是正確的。”
毫無疑問，“死過一次”的經歷，也一定在史玉柱的心裡深處留下了無法磨滅的印記。
平日裡，史玉柱總是有幾件物件不離手。一件是一個精巧的紫砂壺，上面刻有他的名字，他不時會捧起來喝上幾口；另外就是香菸和打火機。