企業招聘面試技能探討

—企業中高級人員的面試技巧開發與套用

摘 要:招聘是人力資源管理活動的基礎和關鍵環節之一,它直接關係到組織各級人員的質量和組織各項工作的順利開展。為了招聘到公司合適的人員,面試又成為企業在招聘工作中最常用的甄選工具。本文旨在,分析企業中高級人員在公司的重要性與其獨特的素質的同時,分析中高級人員傳統的招聘面試錯誤與誤區,並介紹“競聘答辯會”的開發與運用。

中高級管理人員是指單位的高層領導和一部分重要的中層領導,如人力資源經理、財務經理、採購經理、營運經理、門店店長等。他們都是企業的核心人員。對這些人員選擇事關單位發展的大計,具有不同於一般崗位的重要性,其個人的高低、素質的好壞對一個部門或者整個單位的影響都是非常重要的。所以,企業中高級人員的人才選拔成為人力資源的一個重要的研究課題。
企業在選拔中高級人員時,一般都會採取兩種方式:一種是內部培養;一種是外面招聘。而內部培養存在著來源少、周期長,難以保證就職質量、容易造成“近親繁殖”,可能會因操作不公等造成內部矛盾等缺點;有一項研究表明,內部招聘作為提升中高級人員的渠道,必須進行5-XX年的長期規劃;同時研究還表明,企業應保留10%的中、高層崗位供外部招聘,這樣既可以給內部員工更多的發展機會,也可以促使外部新鮮血液的輸入。那么,怎樣保證輸入的“血液”是否符合公司本身的“體質”呢?這又成為企業招聘工作中的一個瓶頸。本文就中高級人員傳統的招聘面試誤區、以及中高級人員的特定素質展開分析與探討,從而提出一套自己新的面試方式與技巧。
一、 傳統的招聘面試的誤區與規避
傳統的人員招聘與選拔方法多是憑經驗和拍腦袋決策,特別是對中高級人員的選擇與錄用上,沒有形成一套科學的方法體系,在招聘面試時,常常會犯以下幾個錯誤:
1、 不清楚合格者應具備的條件
企業的面試中高級人員時,往往把重點放在問一些能使他們洞悉應試者是否能夠成功的問題。可是在很多情況下,對於是什麼原因能使他們獲得成功並不明確。對中高級崗位來說,勝任工作的能力,是符合本領導崗位所必需的相關知識、技能、能力和動力各範疇。
2、 面試缺少整體結構
在很多企業中,中高級人員錄用都是靠熟人介紹或是獵頭公司。所以面試官也就願意相信熟人或獵頭公司的一面之詞;就算是公司吸引的應試者,他們也不願意通過一個完整的過程去收集正確的信息來面試,而是簡單地根據其履歷表進行問幾個問題。這樣有很大害處,浪費了時間和金錢,同時可能破壞公司的形象。應該事先根據中高層崗位必需的才能制定出面試提綱,包括所提出的問題和完整地劃分等級的方式。
3、 偏見影響面試
每一個面試官,個人的偏愛和過去的經歷常常對面試有很大的影響,如個人喜好、信仰、好惡等與工作無關的因素,會在一定程度上影響他去正確挑選應試者。特別在中高級人員的面試上,常會出現以下幾種誤區:
①、迷信推薦人:在很多企業中,中高級人員錄用都是靠熟人介紹或是獵頭公司。所以這些應試者來到公司面試,面試官也只是走一下過場和形式,然後就錄用。
②、光環效應:在很多企業中,中高級人員的面試沒有綜合的考評,他只要求應試者在大、中型企業里有3-5年的相關崗位的工作經驗,甚至時間更長。過分強調應試者的成功的工作經驗,而未考慮到本企業的實際情況。
③、錄用壓力:由於企業中高級崗位的特殊性,所以在錄用時間有餘的情況下,面試官對應試者的評價就會偏高,一旦要求近期上崗,為了完成招聘任務,不得不加快速度,急於求成。
消除上述面試中常見的錯誤,提高面試效果的方法就是對面試工作人員進行培訓,使其正確掌握中高級人員的任職條件,並採取結構完整的面試。
二、正確認識與掌握中高級管理人員應具備的素質
一個合格的中高級管理人員應該具備哪些素質要求呢?不同地區、不同規模、不同發展時期的企業、甚至不同部門都會有不同的用人條件。比如,萬象公司財務部門的管理者除了對公司絕對的忠誠、高學歷的教育程度、財務法律法規熟練掌握之外;更重要的是,他要根據公司各種財務數據進行分析與決策,為領導提供開源節流的建議與方案。門店店長一般應具有很好的語言表達能力、說服他人的能力和談判能力,具有外向和樂觀的性格,同時有強烈的創新意識,擅長鼓動和激勵下屬,能夠打造一個有戰鬥力的銷售團隊,從而提高企業的整體效益。儘管這樣,但它們還是有一些共性的素質要求。
1. 具有良好的組織能力
組織能力,是指組織人們的意志去完成組織目標的能力,它是管理及領導者成功有效地完成某種活動的基本條件,是領導者不同於被領導者的的一種獨特個性心理特徵。國外很多心理學家和管理學家認為組織能力是指用人的能力。美國管理學家w.j.鮑莫爾認為,組織能力是能發掘部屬的才能,善於有效地組織人力、物力、財力。日本著名管理學家占部都美認為,組織能力是指識別人、培養人和使用人等三種能力。中高級崗位決定了組織能力在中高級人員的面試過程中,是考察核心之一,面試官尤其要對其重視。
2. 具有良好的協調能力
協調能力就是指妥善處理與上級、同級和下級之間的人際關係的能力,以達到共同完成任務的目的。工作中每一個人都需要同各種各樣的人打交道,而這些人的身份、地位、交往需求、心理狀況和掌管的工作性質是不盡相同的,能否與他們友好相處,互相配合,協調一致,使上下級相互溝通,同級相互信任,勁往一處使,直接關係到工作的成敗,所以在面試中高級人員過程中,考察其協調能力顯得尤為重要。
3. 具有良好的決策能力
決策能力,是指領導者或經營管理者對某件事拿主意、作決斷、定方向的領導管理效績的綜合性能力。包括:經營決策能力、經營管理能力、業務決策能力、人事決策能力、戰術與戰略決策能力等。這些能力直接關係到企業或其它團體的命運和經營管理及團體領導者的管理績效。很多時候,經營管理者由於一個正確決策,使整個企業得以飛躍式的發展。比如海爾集團張瑞敏在公司效績剛剛好的時候,就決定建設海爾工業園;別人都認為是瘋子的行為,在當時不應該和不可能做的事情,所以在招標建設時,沒有人願意投資。作為執行長,根據自己的分析與判斷,毅然作出英明決策,最後成就輝煌的海爾集團。所以說企業中高級人員的決策能力是決定公司或部門興衰的一個核心因素之一,在對其面試過程中,必須加以認真考察。
在聯想集團有一個管理理念,叫管理三要素:搭班子、帶隊伍、定戰略。其實這就要求企業中高級崗位的領導人應該具備三個核心素質:組織、協調與決策能力。那么,在企業中高級面試中,如何圍繞這三個核心素質,選擇與開發有效的面試方法呢?
三、競聘答辯式面試的實踐與運用
鑒於中高級管理人員在單位的重要性和其獨特的素質要求,在招聘面試過程中,不能簡單地以履歷表或“一對一”的交流方式來完成招聘面試工作;這要求招聘部門和面試官有要有創新意識,能夠結合多種方式、全方面地對應試者進行面試與測評,得到其崗位勝任特徵的各種信息,確保面試效果的真實性、準確性。
競聘答辯式面試就是針對招聘對象,安排由面試團成員組成的競聘答辯會,面試官對應試者的述職競聘後,提出各式各樣的現實問題與建議,通過應試者的表現,來測試出其勝任特徵的面試過程。
它是一個集體面試方式。以萬象公司招聘門店店長為例,具體分析其實施操作過程中的步驟:
(一)、面試前的準備
“一個好的開頭,就是成功的一半”,面試也是如此,所以在真正預約應試者面試之前,應該做好充分的準備。
1、 面試團隊成員的選擇:規定面試團隊的人數、成員來源、誰具體負責等內容,由於門店店長的選擇關係到公司或部門業績的興衰,因此面試團的主考官一般都是總經理親自擔任。由總經理按照自己的經營思路選聘心目中理想的店長人選。其他由營運部經理、人力資源部經理、財務經理、其他門店店長1名和公司業務精英2名等6人副考官。
2、 確定應試者:企業一般通過初試篩選、筆試後,基本可以確定2-3名應試候選取人進入面試環節。萬象公司同樣按照此步驟進行選取2-3名店長候選人進入競聘答辯面試。
3、 確定面試內容與目的:在面試之前,就此次面試的目的取得一致意見,同時就面試題目、評價標準與答案、面試評分以及面試地點等內容進行討論統一意見。萬象公司就店長的競聘答辯,設計出一套面試問話提綱。(見表1)和面試評分表(見表2)
表1 門店店長面試問話提綱
評價要素 問題 備註
專業知識 1. 你是什麼專業的?你對你的專業作何評價?
2. 推銷與行銷有什麼不同?
3. 、、、、、、
組織能力 1. 請介紹一下你通過出色組織使團隊超額完成銷售任務的事例
2. 團隊完成目標後,你會組織一些什麼樣的活動來表揚你的下屬?舉一事例!
3. 、、、、、、
協調能力 1. 力資源部總催你交對下屬的月度考核總結與面談,而你又要組織門店盤點;這時你怎么協調?
2. 你要採購部提供協調處理投訴,而採購回答沒有時間,你又如何協調?
3. 、、、、、、
決策能力 1. 當兩個業員員為一個客戶爭吵,你是怎么處理的?
2. 有一個客戶因產品質量在門店投訴,並在態度不好,在展廳鬧事,你將如何處理?
3. 、、、、、、

表2 門店店長競聘面試評分表
編號 姓名 性別 年齡 學歷
要素 評價標準 優秀 良好 一般 差 得分
專業知識 專業知識的深度和系統性
能否運用知識解決實際問題
基本實務與技能的掌握 40 30 20 10
組織能力 組織工作是否有計畫性、條理性
、、、、、、 40 30 20 10
協調能力 人際協調能力是否能得到大家的認同?
、、、、、、 30 20 10 10
決策能力 做事果斷、執行快
、、、、、、 40 30 20 10
合計

4、 面試提問分工和順序。規定面試人員的提問內容和順序。如面試開始後,主考官負責對面試過程進行組織,並針對綜合能力的考察進行提問,專業知識和技能方面的問題由熟悉業務的各副考官發問。
5、 培訓面試考官:通過培訓面試官,學習關於怎樣進行面試內容,如提問的技巧、追問的技巧、評價標準的掌握等,目的是掌握面試的客觀性和有效性,因為競聘面試交流時,應試者一般處於相對被動的地位,心理包袱比較重,不能對面試官自如地展現真實的自我。如果面試官能夠進行策略性提問的話,則有可能突破這首“防線”,為獲取真實信息打下基礎。
6、 面試前的溝通交流:在正式競聘面試前,提前一天時間同應試者充分地交流,如告訴他面試的方式、時間、地點等,讓他心中有充分的準備。通過這樣,同時也可以看出應試者對待此崗位的態度和其它方面。
(二)競聘面試過程控制
事前有了充分的準備,在面試之中,只要有條不紊地按計畫進行就可以了,但在整個過程控制中,應注意幾個問題:
1、 時間的把握。一個有效的競聘答辯面試時間一般控制在40-50分鐘之內,通過40多分鐘的競聘、答辯,基本上能夠到應試者勝任特徵的全面信息,如果時間太長的話,可能會影回響試者的情緒,破壞整個面試的氛圍。所以,萬象公司在使用競聘答辯式面試時,一般事前說明好時間是45分鐘,請應試者注意競聘述職的時間,同時,每個面試官桌上都有一個時間表。
2、 面試氛圍的把握。研究資源表明,一個安靜的面試地點,加上一個和諧、愉快的面試氛圍,可以提高整個面試的信息有效度。特別是中高級人員,他們一般是有較高素質與能力的人,以往也是在各種企業的中高級崗位流動。如果一旦在面試過程中,氛圍沒有控制,引起應試者不愉快的情緒,即使公司覺得他是個人才,想錄用,但已經留不住他了,甚至還可能會影響和破壞公司整體的社會形象。所以,公司應該先以一個友好、和諧的開場白,引入正式的競聘面試,同時,提問中考慮應試者的信仰與尊嚴,在面試後,相應給予應試者平等提問的機會等。最後,以雙方獲取有效信息、愉快結束面試。
(三)面試結果的反饋
面試結果的反饋是指將在競聘答辯面試過程的各種記錄表,進行匯總得分後;經審批,做出錄用與否的決定;隨後通知應聘者。
1、 對錄用者的信息反饋。人力資源部將聘用通知書發到聘用者手中,有時還要進行一次“錄用面談”,這面談是將有關錄用的各項事項解釋清楚,應聘者有什麼問題也應在這次面談中澄清。如待遇、福利、差旅問題、團隊提成問題、工作條件、銷售政策等等,同時對契約里需要約定的特殊條款進行說明與解釋。
2、 對未錄用者的信息反饋。很多企業只將信息反饋給了聘用者,而往往忽視了對未被聘用者反饋,甚至用 “我們會考慮,你先回去等我們的好訊息吧!”這樣的話搪塞未被聘用者,結果因未給予反饋,這是對未被聘用者一種的不尊重,有損公司的形象。在職場上,留下一個不好的社會效應。萬象公司對於未被聘用的中高級人員應試者,都會有辭謝。有時在競聘答辯前,或是結束後,同時對確實有能力、現階段不是很適合本崗位的,還會列入公司人才庫,保持聯繫;或是推薦給別的公司。這表明此次未能愉快合作,不是其能力不足,而只是不適合單位目前需要而已。
21世紀是人才競爭的社會。中高級人才的短缺已成為一個世界現象。有些職場人士為了謀求更好的發展機會和更好的經濟生活,有意美化自己來掩飾自己的缺點,做出與招聘單位期望相同的表現。因此,如何透過簡歷和面試表現的表面現象,識別出應試者真實的特點,將是一件非常必要的事情。本文從中高級人員傳統招聘方式的誤區中展開討論,引出中高級人員必備的核心素質;最後,以本企業實際的招聘面試實例,剖析競聘答辯式面試在企業中高級人員面試中的開發與運用。希望能夠給中國企業中高級崗位的人才招聘面試帶來幫助。

參考資料:

1、 勞動社會保障部,企業人力資源管理人員(下冊),XX年5月
2、 中國人力資源開發網,如何對管理人員進行面試,XX年4月
3、 湖南省萬象裝飾材料有限公司,崗位說明書、招聘制度,XX年1月