二是填平為零後，集團新成立的“新華聯合”，投資180萬元，控股60%，我方投資170萬元，控股40%，我們變成二股東，由集團控股經營，盈虧不再和三聯合併報表，對三聯的經營不構成直接影響。
三是目前的過渡階段，要做到正常營業，經營平穩、有序，同時盡力堵塞漏洞，擴大銷售，減少費用支出，努力減輕虧損，為下一步改制經營創造條件。
四是進入改制方案的設計階段，儘快拿出改制方案，在資產劃撥結束之後，經集團批准，正式實現轉制經營。
(4)廣辟財源增加收入渠道
除了主營業務，還要緊盯非主營業務，只要有機會，就要見財起意，“見錢眼開”，多多創收。
這裡特別表揚行政部程進寶同志和《讀書》雜誌賈寶蘭同志。我們樓頂有一個移動通訊發射塔，十年才交我店17萬元。去年契約到期，程進寶按照我“能多爭取一點就多爭取一點”的意見，與對方反覆商量，最後簽了三年契約，對方交我店15萬元，為店裡增加了一筆收入。賈寶蘭為召開《讀書》三十年聚談會，在外籌集了十萬元，不僅開了會，還剩了一些錢給店裡。這些都說明，財源、財路是有的，看我們是否主動去找，去爭齲南方人把掙錢叫“找錢”，我們要有找錢意識。比如集團每年都有一些項目經費，只要項目立得好，也能要到經費。
(二)再說節支方面。節支就是盡力減少支出，杜絕一切浪費行為。
(1)壓縮人力成本。人力成本不斷加大，使我們感到沉重的壓力。今年我們要嚴格控制進人。周刊進人要根據事業發展把握適度。店本部進人要總量控制，韜奮圖書中心要大力削減人員。對人力成本實行最大限度的控制。今年各部門原則上不再進人。還請各部門除特殊情況外，不再提進人要求。
(2)壓縮圖書印製成本。去年周刊兩換印刷廠，節約支出230萬元。去年人音社降低印製成本150萬元。由此可見，印製成本有很大的壓縮空間。我店去年採取了一些措施，壓低了一些工價，但做得還不夠。要求在現行成本基礎上再下壓10%。除印刷費外，可控的還有紙張費用，是否是都用好紙，都用特種紙，這個要控制，不能不計成本。在這個問題上要有控制程式和機制。
(3)壓縮設計製作費用。去年美編室、lp都做了許多工作，值得肯定，但仍要加大力度。儘量不請外面人設計，一是費用高，二是保證不了時間，據說有的封面一年多也沒回來，我們的書稿都成了“出土文物”，這不行。要控制到外面去設計，建立批准機制。有活儘量找我們自己美編，費用低，即使我們的美編掙點辛苦錢，超額獎，那也是肉爛在鍋里。再說，我們有自己的美編，不利用也是很大的浪費。美編的設計要杜絕過度包裝，要主要著眼市場效果，而不是評獎效果。
(4)壓縮倉儲運輸費。處理完污損書之後，能否減少一個庫位?運輸費還有沒有壓縮的空間?這請發行部考慮。
(5)減少發行呆壞死帳損失。發行部要清理一次陳年老帳，不能輕易註銷，能追到多少是多少。過去的“無頭案”儘快處理，形成新的拖欠要追究責任，誰造成，誰清欠，追不回扣工資。我們和民營書店打交道多，一些民營書店惡意欠款，長期不還，要想辦法解決。對沒把握的渠道不發貨，規避風險，建立“問責制”。
(6)減少稿費和翻譯費支出。在對外著作權方面，我們有因為過期重複支付版稅的問題，翻譯費也因為種種原因，有重複支出，造成損失。對此各位編輯要注意控制，對著作權書要抓緊運作，防止過期失效，翻譯作者要選準，要嚴格質量管理。還要控制稿酬和翻譯費支付標準，在保證組得好稿、選到好作者的前提下，儘量減少支出。