我們特別邀請4位在外企工作的人力資源總監，講述他們的工作經歷，相信對更多的人力資源管理者有啟發作用。
劉珂：自1992年即開始在跨國公司從事外企人力資源管理工作至今已經12年了, 是在北京的跨國公司中最為資深的人力資源總監之一。他是中國人力資源開發研究會常務理事, 美國薪酬協會會員, 兼任數家著名大型民營企業集團高級人力資源顧問, 1998年開始擔任著名跨國公司——施耐德電氣(中國)公司人力資源總監，隨後又轉到德國某著名跨國公司任人力資源總監至今。
劉珂：HR的權利來自能力
“我的今天是從最基層一步步走上來的”，這是記者在統計劉珂的講述中提到的最多一句話。劉珂是在外語學院念的大學，畢業後不久去了南方，在一家中德合資的企業當翻譯，因為他表現出的一些在管“人”方面的天賦，讓很快他進入了公司人力資源部門。
劉珂從人事專員做起，通過不斷地學習和在實踐的摸爬滾打中逐漸積累經驗。1998年，他開始擔任著名跨國公司——施耐德電氣(中國)公司人力資源總監，而且一做就五年， 隨後又轉到德國某著名跨國公司任人力資源總監至今。
沒有天生的HR總監
記者：作為一個優秀的跨國公司的人力資源總監要具備那些素質，經歷那些磨練?
劉珂：如果我們局限於外企跨國公司人力資源總監，我覺得必然有一個成長過程。首先，他必須有幾個必備條件：1.他必須有流利的英語和非常好的語言溝通能力，一個語言表達能力差的、內向的或是木訥的人做不了人力資源總監，他可以做薪酬專員或某方面的專家；2.他必須有天生的領導力。我有個一孔之見，我認為不是所有人都有天分去當經理、總監、總裁，要量力而行，怎樣正確的看待自己這本身就是一個人力資源的大課題。3.要有一個敏銳的觀察力、鑑別力和判斷力。有了這些基礎，我想其餘的就是通過實踐的積累來提升你的能力。我認為一個大型跨國公司的人力資源總監必須有在工廠做HR經理三年以上，同時要有主管銷售和商務部門做HR經理三年的經驗，這樣他就是一個理想的人力資源總監候選人了。
我不相信也沒見過未在基層做過HR工作，直接做總監的，我認為中國的人力資源總監都是從基層摸爬滾打而來的。人力資源管理是很講功力的，只有從實踐的悲歡離合、榮辱曲折來積累，不可能從書本中跳躍而來，其中過程必不可少。我沒有見過二十四五歲可以做到人力資源總監的，這種經歷、閱歷，對人的鑑賞力、觀察力和對人的影響力都必須修煉到一定火候才能做到。
記者：HR經理人許多管理方面的知識來自於書本，你怎樣認識實踐與書本之間的差異?
劉珂：我本人是從基層做起來的，不是科班，其間僅參加過兩次人力資源方面的培訓。我認為實踐和書本之間主要區別在順序上。在中國，我認為先書本不如先實踐，因為你先知道操作再看理論會觸類旁通，會發現自己的實際有理論在支持。但如果先理論後實踐用理論來套實踐就不一定套得上，會讓認識產生混亂。我國人力資源管理理論很不健全，多從西方變異而來，時間短，不完整。西方有完整的理論，但移植過來後就不完整了。我們MBA的教育也是類似的。但我不認為有必要搞一套系統的人力資源理論讓大家學了後再從業，我認為先從業再找理論，找自己的不足，這樣更好。
以誠待人是HR總監立身之道
記者：在你做人力資源工作中，印象最深刻的事是什麼 ?
劉珂：作為一個中國人在資方和中方雇員利益發生本質衝突的時候，是最困難的。比方說出現了爭議，甚至一些過激行為的時候，如工廠要賣掉，要轉讓給別人，或賣掉一個車間，那就會牽扯到裁員的問題。像這種勞資關係激化的情況下，人力資源部要起什麼作用，它要起滅火器、潤滑油、挨罵者、出氣筒、說服者、政策法規宣傳者甚至還有一個談判家的角色。這些角色沒有第三方來承擔，只有HR來做。工會來了，會喊喊口號，要打倒資本家，要給錢，要給利益。資方就會回答NO，不行!我就按中國法律給你錢和補償。這時候就會矛盾激化。我印象最深的就是這些，而我經歷了大概有十幾次這種事情的發生。
記者：如何解決這些問題?
劉珂：我認為出現這種矛盾激化的情況，一是公司管理出現了問題，事先沒有做好充分的準備工作；二是HR部門有責任。解決這種情況只有一招：就是以誠待人。
面對情緒激動的工人，不要把自己當成漢奸，不要學電影上洋主子派來的那種角色，那一定會被牴觸的。要想辦法面對工人，要從情緒上、從感情上去理解他們，去跟他們找共鳴點，找共同的話題，去想法滿足和爭取他們合理的要求，做一個通情達理的、誠懇的資方代表，依法、依情理儘自己的可能爭取他們的應得。但超越權力、超越法律、超越情理的限度我不能去做。這樣大家一看你能夠從某種程度上理解他們, 就有了溝通。面對資方HR部門既不要做工會主席的角色，也不能原則盡失，要不卑不亢從職業的角度告訴你認為應當怎樣。對資方也要坦誠，有時他們對你不信任，這是很普遍的，但我會坦誠的告訴他事情的原因，應當怎樣做，反之後果會如何，全部告訴他。我相信在他認真的考慮後，他會作出和HR部門一致的理性的選擇。
HR的權利來自能力
記者：作為人力資源總監，你工作的重點是什麼 ?
劉珂：我的工作重點不是操作方面的事，因為跨國公司人力資源總監不應該是做一些具體操作方面的事情，它要有一個巨觀的概念，公司都有一些什麼樣的人，他們應當怎樣去發展，怎樣了解他們，激勵他們，為他們制定長遠的發展計畫。
具體來講我的工作重點有這幾方面：
一是根據公司巨觀的發展戰略，規劃工作的近遠期目標、工作策略、工作原則和一些指標，還有不同級別的人員的發展規劃，內部人才替代。
二是管理我的團隊做實際的工作，管理他們完成HR部門的業績指標，完成具體項目，做具體的事。這些都是我和老闆商量好的，由我分解細化分給下面的經理，讓他們再細化，再分解給最基層的人。
三是協調員工管理，實際就是協調勞資關係，包括獎懲、矛盾爭議的處理，包括內部溝通、員工滿意度調查和提高等工作。
記者：要想搞好跨國公司人力資源管理工作您認為需要握哪幾點?與個人的性格有那些聯繫?
劉珂：要想搞好跨國公司人力資源管理工作一定要有自己的特點和風格，首先要讓員工覺得新來的人力資源總監有風格、有變化。我是從基層做起的，走到今天如果算是成功，保持個人作風強硬，並帶動HR部門整體的強勁作風是一個重要因素。
在很多人眼裡，HR部門是個服務部門，不能幹預其他部門的內部事務, 但我強調要做就做強者，我領導的HR部門必須在所有與人相關的決定中占有至少50%的決定權，沒有寧可不做，人力資源絕對不能成為一個可有可無任人驅使的部門。
當然, 要做到這點需要過程, 要讓決策者看到人力資源總監的價值，否則你憑什麼讓人家相信你，你的權力要來自你的能力，而不是只依靠職位。
另外，HR部門雖然不是工會，但一定要有公心，公心就是不要讓私利、私慾放在你工作和決策之上，只有這樣才能贏得民心，才能得到支持和認可。要敢於仗義執言，敢於扶持正義，敢於抵制少數歪風邪氣，敢於抵制一些歧視，敢於大聲疾呼為員工爭取合理合法的權益。在跨國公司是非常注重人的聲譽和品格的，公正廉潔是一個經理人最好的立身之本。
以真心關心關愛員工也很重要，一定要從人性化的角度去管人、用人、激勵人，這是一個高層次的意識問題。這是HR工作的一個方向，如果不能從這個角度去考慮，去作為撬動你行為的槓桿的話，你的工作目標就會迷失，就無法掌握作為一名高級管理人員的方向。
劉秋廉：自1992年起，先後在加拿大、法國和美國公司的HR管理崗位就職，有20多年人力資源從業經歷。現為德州儀器（中國）公司人力資源總監，北京外企人力資源協會副會長。
劉秋廉：讓人才流動起來
“對於公司來講，流動率過低，人員過於穩定未必是件好事，不流動就沒有活力，就是一潭死水。員工在一個崗位上呆得很舒服，沒有壓力，久而久之會形成惰性，不思進取。一旦遇到變故，需要裁員或重組，被裁掉的人就會找不到工作，感覺無所適從。”
這是劉秋廉接受採訪時的一段話。
劉秋廉認為外資企業需要的人已經不象以前光懂外語就行了，而是需要真正有技能，綜合素質高的人才，而目前高素質的人才儲備畢竟還是有限的，雖然有那么多待業、下崗的人，但真正優秀的人才還是非常有限的。大家都在講留人，但大家都在搶這點人才，這無疑給人才造就了流動的機會，如果別的公司有一個更好的職位或高得多的薪酬福利的話，他自然會考慮跳槽。而且當今經濟迅猛發展的大局勢下，人才仍然供不應求，自然會加快人才流動。
記者：對IT行業高流動性的文化氛圍的適應，是否跟你在HR方面的長期積澱以及你的年齡都有關係?
劉秋廉：我想是的，包括跟個性都有關係。我過去在GE接觸的都是很前衛的東西，內外部是激烈競爭的環境，在那種環境下的歷練和積累為我以後做HR奠定了很好的基礎。我後來服務的一家法國公司跟GE相反，它承襲了歐洲文化比較鬆散的管理模式，我需要在鬆散的環境下體現自身價值。IT行業的管理介於兩者之間，既不像GE那么緊張，也不像法國公司那么鬆散，隨著年齡增長，我覺得自己更適合IT行業這樣的環境。
記者：你做了這么多年人力資源，在這方面考慮最多的是什麼?
劉秋廉：是人的發展。員工關注薪酬，關注工作，但最重要的是自己的發展前景，作為HR，就要了解員工的關注點和需求，要針對他們的興趣和特長，將他們的潛力充分挖掘出來。做人的工作不是光靠政策、培訓等等可以做到的，很多時候要做顧問的工作，跟員工及其經理交談，分析他們的特點和強弱項，看有什麼樣的機會可以提供給他們，讓他們找回他自己，知道自己應該朝著哪個方向去發展。這幾年我在這方面花的時間是最多的。
記者：一些HR管理者可能很多時間花在制度、流程上，關注這些事情，您為什麼特別關注人的發展?HR的價值體現在什麼地方?
劉秋廉：我覺得制度和流程是最簡單的，對於HR來講，真正的增值服務才是HR管理者的工作重點，增值的部分，也就是通常所說的Partner，HR作為業務部門的合作夥伴，實實在在替他們解決問題，在業務增長中起到積極的推動作用。HR永遠要想到你做的事情是否符合業務部門的需要，要在了解業務發展目標的基礎上，制定相應的HR政策和策略，以使業務目標儘快實現，而不是你將你做的東西強加給他，這一點是最重要的。同時還要將各層級人員的想法化為HR的東西體現出來，做到上情下達，下情上達。
金喜康：具有18年人力資源從業經歷，北京飛利浦人事高級經理。
金喜康：用公平贏得人心
18年中金喜康經歷了不少難忘之事，公司兩次因業務上的戰略性調整而導致的不同的裁員反應，至今還在驅使著他去思考。
“3年前的冬末初春，深圳寶安一個工業區的廠房內，大約50名不同級別的員工，公司在作了必要的總結後宣布了裁員決定。開始，會場的氣氛似乎沒有出現什麼變化。接下來，由我宣布具體的裁員政策及名單。全部既定內容宣布完後，員工們開始說話了，幾乎所有的問題都集中在政策的細節上，包括補償金的計算方法等。全部的諮詢及政策解釋持續了大約一個小時，才轉入離職的下一步程式。當天下午，領取補償金的大多數員工去了我們為他（她）們推薦的公司面試。三年後，生產結構調整引起的裁員發生在北京，很多情形與深圳的例子相似，只是補償政策更寬了，被裁的員工可以在不減工資的情況下無條件由公司的一家合作夥伴單位接收。然而，員工的反應卻是完全不同的景象，事情的複雜性達到了難以想像的程度。北京人與深圳人有什麼不同?與四川、湖南的打工妹到底有何區別?我們應當檢討的工作有哪些?太多的問題等著我去尋找答案，去行動。”
金喜康認為，對於人力資源管理這個職業群的人士來說，既沒有必要急功近利，也沒有必要刻意迴避。他說，一個具有職業素質的人力資源經理，他（她）的學識、人際交往能力，特別是他（她）的學習能力都會有一個不錯的表現，他們往往在注意自我學習的同時，還會緊緊抓住與同行面對面的交流機會以及藉助媒介進行觀點釋放或者時時關注一些新觀念的輸入等。因此，人力資源經理幾乎都是積極處世的人，對於各類事物總有一種樂觀向上的態度。因此，達到這種境界的人，往往也會產生一定的知名度。而且，在潛移默化中提升的就不會是簡單的知名度，而應當是一種美譽度。所謂響噹噹的人力資源經理我想誰都會追求的，只是有響不要隨意亂敲，否則可能會污染環境。
有記者問他當HR經理，最難辦的事情有哪些?
金喜康說：作為人力資源經理，難辦的事情自然少不了，比如接到你提的這類問題，要想回答好就是一個典型的難題（開個玩笑）。如果非得找出個最難不可，我想應該是“公平”二字。其實，我從看到你的問題到找出這兩個字也才花了半天時間，因此，最難的應該是如何找到這兩個字的答案。績效評估誰高誰低，常態分配的方法靈嗎?獎金分配看指標完成結果沒錯，但如果指標一開始就定得不合理會有什麼問題。有人高見：一開始就把它定公平了，後來不就沒事了?所以，順著這類未決的問題，尋根溯源讓自己去鍛鍊吧!
在問及企業裡面最得人心的HR經理是什麼樣的，金喜康說最得人心的人力資源經理應該是那個叫“公平”的經理。
雲大耀：具有10年人力資源從業經歷，前Intel中國區人力資源部經理。
雲大耀：讓員工開心工作
雲大耀大學本科是經濟專業，後來的碩士學的是組織發展，跟人力資源搭上一點邊。他已經做了10年的人力資源工作。感受是，做HR可以幫助別人，人力資源工作很瑣碎，但是不會煩，有很多樂趣。做人力資源工作對人要有很好的興趣。要有體會別人的能力，能夠和人非常好地溝通。因為人力資源很瑣碎，所以自己工作的計畫很重要，對公司的每個部門的業務也需要很好的認識。所以以業務的背景進來做人力資源會更好一些。
“人力資源部的顧客就是員工，如果員工工作得不開心，就是你的不好。所以你現在不解決這個問題，再過幾天他們還是會來找你的。每個員工都是我們的客人，給他們的對待是客人的對待。”雲大耀對待經常到人力資源部反映問題的員工，從不將他們看成來找人力資源部的麻煩，而是將他們看成顧客。
Intel對人力資源非常重視，Intel公司在美國剛剛成立時，一個做人力資源經理的人最後做到副總裁。Intel的人力資源部是一個獨立的部門，直接面對亞太區匯報工作。雲大耀來Intel以前在一家顧問公司，給Intel提供人力資源服務。當Intel來找雲大耀時，雲大耀通過和Intel接觸，知道Intel很重視人力資源，所以選擇了喜歡Intel。
往往一個公司發展到一定規模，想開始進行正規的管理和長遠發展，就開始重視起人力資源來。但是進行人力資源建設時，最會出現的情況是公司的規章制度和新的工作方式得不到貫穿，許多都流於形式，最後不了了之。雲大耀的體會是“一個文化的轉變和氣氛的推動，真的不容易，也不會是一夜之間的革命，是一個慢慢轉變的過程。你可以有很多規章制度，但是如果說一套做一套，員工就不信服你，最重要的是管理人的經理要以身作責。從自己開始，每個管理層要做榜樣，如果這些管理層做得不好，我們人力資源部會參與進去。員工會觀察每個經理的所作所為。在Intel，需要經理對自己的員工負有責任，經理要主動找員工談話，而且經理至少提前一天通知員工，告訴員工談話的時間和談話的內容。”
雲大耀一天的工作中，經常和員工打交道，和人力資源部經理打交道。如果經理在管理員工中出現問題，雲大耀要出面幫助處理。他還要經常給員工一些發展方向的指導，最後的時間是給自己做工作計畫。“HR是一個非常忙的部門，非常忙的原因是中國市場在一個發展階段，發展一般是生意好，所以員工要發展，HR是一個支持的部門，支持員工發展。”
來源：中人網