近年來，白下區國稅局認真貫徹新時期稅收工作指導思想，堅持以人為本，以建設一流隊伍、培養一流作風、創造一流業績為目標，引入質量管理和學習型組織理論，面向征管、面向基層挖掘潛力，探尋相對科學、公正的幹部績效量化評價手段，積極構建人力資源績效考核體系，大力推進思想政治工作走科學化、專業化之路，在調動基層幹部工作積極性方面取得一定成效，摸索出一條兼顧組織績效和個人績效的績效管理之路。
適應形勢，積極尋找突破口
隨著市場經濟快速發展和稅務信息化的持續推進，國稅機關進入管理日益細化、責任日趨明晰、工作內容和節奏變化迅速的發展新階段，這對幹部隊伍的整體素質提出了新的更高的要求。而客觀存在的人力資源總量和結構性短缺、隊伍老化、稅戶劇增等問題，卻催生了基層管理中的諸多問題，影響了幹部的工作積極性，突出表現在：一是工作數量大、執法責任重、工作變化快，幹部出現消極應付的思想傾向。1994年至2004年的10年間，白下國稅局人數從107人下降到96人，而稽管納稅人卻由1.1萬戶上升到1.7萬戶，人均徵稅激增至10年前的7.9倍。稅務管理員人均稽管420戶，工作趨於飽和，使得執法風險和工作壓力持續加大。二是幹部績效評價不夠科學。現行的績效考核評價體系往往在“撿芝麻”，相對放大了細節問題，較難準確直觀地反映每名幹部對組織的貢獻程度，難以激發持續的工作熱情。
深入分析問題結症，可以發現，問題的關鍵在於現行的績效考核制度缺乏客觀、公開的信息支撐，沒有有效整合組織、部門及個人的績效評價平台和標準，沒有有效對接組織績效和個人績效。最基本也是最核心之處是，幹部個人績效考核量化、直觀、公開程度不夠，績效評價缺乏說服力，幹部缺乏被認同感和成就感。
為此，該局借鑑學習型組織目視管理的原理和方法，開發了“績效量化目視管理系統”，將績效量化目視管理作為突破口，充分發揮其比較效用，以糾正幹部的認識偏差。
突出量化，增強績效考核的可比度
績效量化目視管理系統是根據稅務系統工作質量管理標準和執法責任制要求，運用學習型組織目視管理原理，將基層單位每個工作事項逐項自動、連續公開進行評價的管理套用軟體系統。該局在對現代人力資源管理相關理論進行充分研究的基礎上，結合基層工作實際，以“個人工作業績=工作量基本參數+工作效率計分參數+工作質量計分參數”作為計算個人工作績效的基本績效考核模型。
該局以“工作內容不重疊，工作職責不交叉”為原則對日常管理事務進行細分，將管理性分局所涉及的日常管理事務劃分為六大類99項，並以2002、2003年兩個工作年度每一項事務發生的總數量和完成該類管理事務所耗用的工作日總數量為測算樣本，折算出每一項管理事務由一名管理人員完成所耗用的單位平均工作日數量，以此作為每一項管理事務的工作績效基本參數。
為準確、真實地量化工作績效，增強幹部效率意識，白下國稅局根據2002、2003年度每一類事務的調查統計得出該事項提前辦結和滯後辦結的平均機率，在統計工作績效時對每一管理事務設定提前和滯後辦結的加、扣分比例，最終以一項事務的工作量基本參數為基數，與加減分比例、提前或滯後辦結的天數三者的乘積作為加減分值計算工作量。
本著“不接受、不產生、不傳遞”的過錯處理原則要求，白下區局對過去年度日常稅收征管的7400餘項退回事務進行統計分析，根據ISO9000質量管理體系檔案中對每一項管理事務的質量標準規定，按質量差錯的性質嚴重程度將退回事務從高到低依次劃分為100%、80%、50%、10%、0五個扣分等級，設定在流轉過程中被下一道處理環節退回的工作事項的扣分比例。計算分值時以該項事務的工作量基本權數為基數，以工作量基本權數與工作質量扣分比例二者的乘積作為工作質量扣分因素，進而匯總計算出工作業績。
量化工作績效，合理設定評價參數是前提，全面盤實工作量數據是關鍵。南京國稅將試點單位所有業務工作全部納入“績效量化目視管理系統”的業務處理模組中運行，並通過系統設定的業務流轉和質量審核機制，全面、真實、準確地盤實了績效評價的數據基礎，從而為量化工作業績奠定了堅實的基礎。
“績效量化目視管理系統”通過其“一戶式管理子系統”和“流程管理子系統”實現對分局所有業務事項的處理，全面地記錄了各類業務事項的處理過程和處理結果。“一戶式管理子系統”中記錄了稽管轄區全部稅戶的動態信息，也記錄了稅務責任區管理員對所屬稅務責任區進行主動管理的稽核信息，系統通過對稽核過程和稽核結果進行全面記錄，完整地反映了稅務管理員對稅務責任區進行主動管理的工作業績。“流程管理子系統”中記錄了稅務責任區管理員承辦的所有工作事項的流轉過程和處理結果，包括管理事項、管理對象、辦理要求、辦理時限、辦理流程、辦理文書、辦理許可權、審批人、審批內容和處理結果等所有可以反映稅務責任區管理員執法過程和執法責任的信息，全部以電子流轉的方式實現自動記錄和智慧型處理，實現了對所有稅務責任區管理員全部工作事項處理結果的同步記錄，也實現了對稅務責任區管理員工作過程的完整記錄，全面地反映了稅務責任區管理員接受承辦事項的工作業績。
另外，“績效量化目視管理系統”中反映的是稅務責任區管理員開展日常稅收管理工作真實過程的原始記錄，所有流程處理數據的按序組合就是事務流轉過程的真實再現，其中既包含了對工作數量的真實記錄，同時，通過該子系統所設定的質量評價機制也實現了工作質量情況的真實記錄，從不同時段、不同時點、不同層次、不同內容，立體地、全方位地將管理對象的工作績效直觀體現出來，為幹部間、部門間的業績比較提供了直觀的統計圖表，有效增強了績效考核的可比度。
二元激勵，激發乾部自主管理的能動性
目視比較，促進自我激勵。通過系統內設的績效量化參數體系，對採集的幹部實際工作數據進行系統運算，自動產生五大類的目視管理數據集，讓每個部門和每個幹部對自身的工作有了更清楚的認識。
通過自動產生的任選時間和空間內任務績效量化統計表，可以直觀掌握不同部門相同時段任務負荷情況。
通過自動產生的任選時間和空間內任務完成進度柱狀圖，適時反映各部門和個人的工作進度和工作量差異。
通過自動產生的任選時間和空間內資源與任務配置餅狀圖，隨時顯示某一部門或幹部個人在某一特定時間區間，所承擔的工作任務占所在單位或部門同一時段任務總量的比重，進而直觀反映出分局部門、幹部間工作數量與進度的平衡性。
通過自動產生的任選時間和空間內任務負荷變化曲線圖，直觀反映某統計對象在任意時間區間內，任務負荷變化情況及與平均工作量的對比情況。
通過自動產生的任選時間內部門間任務負荷對比曲線圖，直觀反映統計區間內各部門工作負荷的差異。
在這樣適時、多維的工作績效比較下，每個部門和每個幹部都能充分了解自身的工作業績在本單位的實際情況，原來的認識偏差得到感性和理性的糾正。
考核結果的使用
用於人力資源調配。試點中，白下區國稅局發現其他擔負責任區管理的稽核管理科工作超負荷，流程節點擁擠、不暢，遂將原來單列從事專項管理的稽核管理四科納入責任區管理，使得該局稅務管理員人均管戶量下降200戶，有效減輕了流程節點的壓力。
用於公務員年度考核。績效考核結果中反映出的幹部工作績效為公務員考核等次評定以及職務晉升提供了最直接的參考依據。
用於組織教育培訓。對於績效低的幹部，試點單位側重於對其基本技能的培訓，而對績效高的幹部則為其提供脫產參加專門業務培訓的機會。2004年以來，白下區國稅局以此為依據共組織20多人的專門培訓和40多人的技能培訓，增強了培訓教育的針對性。
績效量化目視管理方法的套用，在調動基層幹部工作積極性上發揮了較為顯著的作用，幹部積極性得到激發，促進了分局整體工作業績的提高，白下區國稅局連續兩年進入市局先進行列。
（張紅軍 李 紅）
來源：中人網