績效考核曾經被評為十大管理難題之首，可見其實施難度之大，特別是在許多家族企業中，實施績效考核更是難中之難，現在筆者結合自己在家族企業的工作經歷，和大家一起探討如何在家族企業內實施績效考核。
績效考核是屬於績效管理中重要的一個環節，實施績效考核的目的有兩個層面：一是從員工方面來看，可以在制度上有效激勵員工產生競爭意識和行為，樹立和調整績效目標，有利於員工自身績效改善，能力和素質的提升；其實從公司管理層面來看，可以起到監督，控制，約束和激勵的管理功能。績效考核不是目的，是一種管理手段，而往往在眾多企業中的績效考核要么成為一種走形式，趕時髦的企業管理跟風，要么成為一種吃力不討好，效果甚微的肋骨，喪失績效考核的本質功能。
所以，首先要意識上認識到績效考核手段的功能定位，同時要從企業內部實際出發，按照績效考核的專業程式和方法，有條不紊的開展。
思想問題是人最大的問題，認識到企業內部如具備初步績效考核的條件
在家族企業中實施績效考核會遇到以下難題：
一． 家族企業人際關係複雜。
無論家庭企業發展到什麼程度，在內部的人際關係複雜是一直存在，即使發展到在公眾股票市場上市的家族民營企業也同樣存在同樣的問題，表面上是職業經理人當道，其實質每個職業經理人後面都有家族掌權人的身影。何況那些眾多的民營中小家族企業更是複雜，可能家庭成員占據主要管理職位，可能是職業經理人和家族成員共同分權管理，總之，有利益之爭必能有人際衝突和矛盾，有顯性也有內部的明爭暗鬥。
不過從大多數家族企業內部的衝突案例來看，成為犧牲者和退出者往往是外來者。所以作為推動績效考核工作的外來者們，在這樣的特殊關係情境下想推動管理變革，無疑是冒險走火，面臨的利益和人際關係阻礙可見是很大的，一不小心還成了績效考核失敗的犧牲品。
二． 傳承的企業文化制約了績效考核的開展。
實施績效考核實際上是一種管理上的變革，在一定程度上會影響到自從企業建立以來形成的企業文化形態。比如以前的企業文化推崇團結，但現在搞競爭上崗，考核評級，一部分人認為是在故意破壞團結，其不知競爭和團結並不是矛盾的兩個概念，所以自家族企業建立以來長期固化和沉澱的企業文化理念和元素成為了實施績效考核的重要阻力之一。
三．缺乏相對成熟的管理平台和制度體系成為眾多家族企業有效實施績效考核的瓶頸。
由於創業初期以來，很多未成文的管理制度和約定俗成已在企業內部運行了相當長一段時間。同時家族企業發展到一定階段和程度，客觀上必然要求走上現代規範化發展道路，這就與原來既定的模式產生衝突，從規範化角度也要求管理制度和管理水平跟上現代企業發展的要求。績效考核的基準平台是建立在規範化的管理制度，缺乏有力的制度保障將會嚴重影響績效考核的實施過程的通暢和結果的運用。
三． 考核過程缺失公平，極易造成內部動盪。
人際關係的複雜，使更多的實施考核者面臨更多的壓力和挑戰，公平性顯得很難保證，畢竟企業家族成員掌控的資源遠遠大於外來者，所以在考核利益上更傾向於企業家族成員。同工不同酬，同職不同薪的現象太普遍了，本來在薪資體系上的設計就不合理，加之績效考核又不公平，豈有不動盪之理。
四． 家族企業內部對績效考核實施的支持度嚴重偏低。
其重要的原因，企業內部的管理者們不願意因為考核而影響到自身長期經營的利益機制，而且家族成員們普遍認為績效考核沒有必要，一個人是否升遷，調級，調薪都因最高老闆的意願就可以。利益機制的打破使他們感到危機，考核的實施也使他們有了心理壓力，所以相應支持度當然不高。在員工方面，如果與廣大員工溝通不暢，同樣得不到員工的廣泛認可和理解，績效考核工作同樣步履維艱。
家族企業的特殊性決定了實施績效考核的難度更大，如果盲目想當然地去實施績效考核，可能以身試火的災難會降臨到實施者身上。我們只是誇大了績效考核的難度而已，把它比擬成外表似火般不可接近。但從企業最高經營者和人力資源管理者的角度出發，如果家族企業內部要實現加速發展，就要大力激發員工的內驅力，提高工作的主動性和積極性，外激引爆內激，實施企業的第二次創業。
那如果有這個戰略目標，而企業內部實際目前的情況是：員工積極性不高，沒有動力，競爭和危機意識，管理水平不高。這是一個企業走下坡路的徵兆，也是每個企業家和有責任感的管理者都不願見到的情況，所以，績效考核就要這種背景下有必要開展了，如果為了趕管理風，無目的性地開展考核運動，那就毫無意義。
家族企業開展績效考核，可從以下方面入手：
一． 爭取企業主的大力支持是實施績效考核成功的最大保障。
在家族企業中，威信和權力最大的就是企業主自身了，企業主的決策往往是專制型的居多，所以認為有必要實施績效考核前，把整個思路理順好，並結合企業實際做成比較完整的實施計畫以供企業主參考。企業主本人對績效考核認識不夠的情況下，我們作為人力資源管理者要主動做說服工作，如果做了大量說服工作後，企業主支持意願不強，我建議那有必要開展績效考核也不開展。大刀闊斧實施績效考核的前提是爭取企業主強而有力的支持和贊同。同時在績效考核中的過程中，企業主也應親自參與考核的全過程，可以大大加強考核的有效性，減少考核阻力。
二． 樹立穩定大局的觀念，從思想上解決員工和管理者的疑慮。
往往在實施考核前的溝通工作是要做紮實和充分的，包括與家族企業的親帶關係成員和外來員工。可採取思想總動員，利用晨會夕會，定期部門會，企業內部宣傳媒介溝通，傳達有關績效考核方面的理論知識，還有具體的績效考核方案和具體考核項目。目的在於統一認識，統一思想，加深對績效考核的正確認識，防止企業內部員工思想出現大的動盪。
三． 考核項目和考核標準應公開透明。
在實施考核前，利用定期部門會的時間部門主管帶領部門員工一起學習有關具體的考核項目和考核標準，使員工做到心中有數，在以後的工作很明白自己的業績和工作目標。同時對考核過程和考核結果也要及時公開，為員工開通溝通管道，有認為不公平者可向人事部門申訴，解決考核中的衝突和不滿情緒。
四． 對實施考核者要進行相關考核技能的培訓。
具體的考核模式根據每個不同的家族企業的情況來選擇，總之考核者一定少不了被考核者的直接上司，所以對考核者的培訓成了人力資源管理工作者的重要任務，因為考核水平和考核能力的高低直接決定了考核的公平性和真實性。
五． 企業內部中高層人員實施企業主直接考核法
在很多家族企業中，很多家族成員占據著中高層的崗位，所以對這一部分人的考核成為了人力資源管理者的極大挑戰。從制衡的角度和以往相對運作成功的實踐出發，我提出了家族企業成員凡擔任中高層員工均由企業主自己考核，並按照考核標準一定要有級差，並有具體的考核分數，均需公開。一方面考核阻力降到最低，同時也接受公眾監督，考核結果也需公開，減少其它企業內部員工的不公平感。要記住，擔任中高層的家族成員是單獨拿出來供企業主考核的。
六． 考核結果應有明確的套用。
所謂的明確的套用，就是指針對考核結果對相關人做出相應的評價行為，比如加薪，獎勵，升遷，調崗，降級，罰款，開除和辭退等。同時對考核結果的運用結果也要公開，如何具體運用根據績效考核制度來實施。
七． 績效面談不可少。
同我們一般的操作流程一樣，績效考核完後，針對考核結果，對不同員工要進行績效考核面談，一方面讓員工了解自己的績效結果的原因和實際情況，同時有利於改善工作績效，有意識地提高自身能力和素質短板，為下一階段考核中取得更好的成績定下目標和行動計畫。
面對實施考核後，家族成員集體抵制如何辦呢？
整個實施過程中，有了企業主的大力支持顯然是不能完全保證績效考核的成功進行，特別是遇到特別大的阻力，比如家族成員集體聯合抵制時應要有藝術性地處理技巧，可以從以下思路和技巧出發，收效很大。
首先，集中優勢兵力，擊中要害人物。
集體聯合抵制的背後一定有一個帶頭髮起者，如果能把帶頭者的挑撥行為控制住，這樣的聯合群體會很快不歡而散的。控制帶頭者可以要求其作績效考核組組長，實現帶頭反對達到帶頭支持，儘管剛開始有點不情願，但想想，我都大多充當考核他人的角色，這樣也是不錯的角色，久而之，支持度也就越來越大了。如果是很強硬者，做思想工作也做不通，那只有殺一警百，強硬推行相關制度。
其次，可以走農村包圍城市的道路。
所謂的農村包圍城市是指先考核普通員工，擁有大部分中高層職位的家族成員後考核。這樣考核的對象主體首先就不是針對家族成員這一階層，大大減少了阻力，然後讓他們明白，公司的每位員工都是平等的，而且制度的實施是公平到個人，所以對他們的考核也是必然的，所以他們在一定程度上迫於壓力也不得不接受考核的實施。
最後，強化正向激勵考核，弱化考核負面影響。
因為考核對於每位員工來說是一種壓力的傳遞和給予，所以他們想到的更多的是一種考核後結果的負面影響。所以我們在運用考核結果的時候，特別是實行考核機制還未成熟期，應以正向激勵為主，懲罰的面和懲罰的力度儘量減少，大力宣傳考核的優秀人員，並給實質性的獎勵和升遷。在一定程度會激發家族成員的正向聯想，同時有利於企業所有員工的支持和擁護，在企業內部營造良好的企業氣氛，保證績效考核的順利進行。（鄒文強）
來源：中國人力資源網