最近一兩年Amy ZhangJ化名K心頭總有個結打不開，她是上海某知名諮詢公司的HR總監。這兩年的“顧問戰”不僅使得公司人才流失嚴重，也使公司的人力成本節節上升。“這就像是個怪圈，大家都在提高籌碼，同樣的人在各家公司循環流動一圈後，已經是貴得你無法支付了。”
然而這些成本似乎還不得不支付，因為這些顧問是“明星”，是諮詢公司業績的來源。“這樣的準則同樣適用於保險公司的高級銷售人員，IT公司的技術研發人員等等，他們不一定職位很高，但一定是掌握著公司重要的業績來源或者關鍵技術的。”10月13日，亞利桑那州立大學（ASU）商學院黃鈺昌教授在上海國家會計學院的總裁高級研修項目上，給出了一套針對這類人群的激勵和評價工具。
波特曼男僕
波特曼酒店創立之初，是在美國的舊金山地區，和這個城市的個性一樣，波特曼早期的定位就是“提供與眾不同的出眾服務。”具體說來，就是從一名客人入住起，他所有的服務將由一名專門的人員從頭至尾承擔。而由此對應的酒店管理包括：取消中間管理，貼身男僕概念，貼身男僕可以完成客人所提的任何合理要求，並負責監管和保護，工作範圍廣並有較大的工作自主權。
為了與客人的身份匹配，波特曼在選擇男僕上也有獨特的準則：年輕、精力充沛，受過大學或商業學校教育；可塑性強，堅持主見。波特曼為男僕設立的薪酬體系是：較低的基本工資，高小費和誘人的醫療退休保險，此外還設有客戶滿意獎等。
波特曼的招聘很成功，初期吸引了很多商科學生，然而不久這批人就離開了，而且問題正是出在這套“獨特的激勵機制”上。黃鈺昌分析，根據波特曼的定位，這些“男僕”是酒店的“明星”，但是這些“明星”是無法像那些珠寶和保險銷售員那樣積累資源的，因為酒店客人的消費習慣，很少會指定一個人專門為自己服務，酒店服務具有高度民主可替代性，因而高小費事實上無法長期得到保證的。同時，誘人的醫療退休保險，這對即將退休的員工固然重要，但是對年輕且精力旺盛的員工而言是種“浪費”，他們更期望短期內的快速現金回報，儘管這些福利花費了波特曼高額的僱傭成本。
較低的固定工資，高度不確定性的小費加上短期內無法使用的福利，波特曼的這套策略顯然“吃力不討好”。黃鈺昌認為要留住“明星”，首先必須思考自己是什麼樣的企業，生產什麼類型的產品，“明星”是誰，他們的真正需求。波特曼的方案如果“安裝”到一家保險公司和珠寶交易公司的“明星”身上，可能更合適。而具體到前面那家諮詢公司身上，另一種“獎金池”的形式可能是更好的解決方法。
甲骨文是非
甲骨文中國兩年內總是是非不斷，尤其是去年張書恆和陸純初之爭，以及其後的頻繁人員流動，對甲骨文至今仍有傷害。其實其中一個重要的環節也是“明星”的激勵問題。
軟體業的壓貨現象一直是不言自明的事實。因為軟體銷售具有滯後性熞話鬩先由諮詢公司完成評估、實施後煵拍芡瓿扇砑的銷售。具體以Oracle為例，銷售人員為“增色”成績單熞話鬩求諮詢公司先購買軟體熃銷售風險轉嫁給合作夥伴。由於Oracle的銷售人員掌握著找誰做合作夥伴的選擇權和軟體的折扣比率熣庖豢橐殉晌銷售人員收入的“灰色地帶”。
陸純初對這種現象尤為痛恨，因而採取的措施大多圍繞規範合作夥伴，加強分銷力度。然而這在某種程度上也損害了那些甲骨文內部資深人士的利益，其後大規模的流動也是這種矛盾激化的表現。
黃鈺昌認為“壓貨現象”與軟體公司的報酬曲線的不合理有關。多數軟體公司的薪酬曲線至今仍保持著上限和下限兩道“硬槓”。這樣一方面，當臨近下限時，銷售員就會拚命向合作夥伴“壓貨”，而真正的銷售可能要到下期才能實現；而當超過上限時，銷售往往會把這些銷售藏起來或者拖到下期再做。
而改變這種模式的一個方法是“不設立上下限”，只選取一個平均的銷售額作為衡量指標，不能達到這一指標，就是負獎金，而超過這個指標，可以是無窮正的獎金。但是需要一個配合手段即設立“獎金池”，將好的年份的獎金存儲起來，放在壞的年份分攤。一方面這在一定程度上避免了追求當期業績的“壓貨”，另一方面防止“明星”的快速流動。當然這部分“獎金池”的管理需要交給獨立的機構運作，否則可能出現流失或公司內部“充賬”的風險。
來自建設銀行的內部訊息表明，這家正在經歷內部改革的股份制銀行，也正在做針對本行“明星”的“獎金池”計畫，以避免上市後的“人才大戰”。（丁然）
來源：HR管理世界