改革以來的第一代創業者，相繼在面臨交棒傳承難題。
這裡的難題已經遠遠不止於是傳給血親，還是交棒外姓，而且受困此難題的也不僅僅局限於民營企業。因為傳承的難題與破解，皆有其通理共性；因為要傳承的，都是來之不易的事業。
然而不管是哪類型企業，很多功高譽滿的“老前輩”在尋找、審視接班人時，都難免在潛意識地尋找自己、克隆自己，本能地希望延續自己。然而近探方太、黃河，遠眺百年GE，縱觀漢武康乾，我們都發現一個共同的現象：
凡是能夠傳代的昌盛，經常是在傳承中能夠打破本能的基因沿襲，而敢於追求“子不類父”的“反基因傳承”。
茅忠群：低調而個性的少帥
他出現在宴會中，個子小小的，戴著一副眼鏡，眼光虛弱，表情羞怯。
然後，在主桌上和他的父親坐在一起，陪著來自全國各地的記者用餐。
一位只見過茅忠群照片的記者，疑惑地問身邊的同行：他是小茅嗎？
他是小茅。這個坐擁3個億家產的方太二代傳人，絲豪看不到成功者特有的霸氣。
那天，方太獲得了中國馳名商標稱號。老爸茅理翔很激動，說了很多話。而小茅並沒有話語，就像剛來方太的新員工，敬酒的時候略顯侷促。
顯而易見的是，茅忠群的理工科男生氣質——沉靜、誠實。這一點在現今很多企業的第二代領軍人物中非常鮮見。
父親兌現了承諾
據了解，茅理翔對小茅已基本完成了“帶三年、幫三年、看三年”的交接過程。明年，茅理翔將正式退居二線，連董事長的職位也交給小茅。
在方太創業的十年里，茅理翔很好地兌現了當初對小茅的三項承諾：第一，茅理翔的飛翔集團在慈谿市的小鎮子上，關係很複雜，不是親戚，就是鄰居，很難管理，茅忠群要求方太一創業就落戶市中心的開發區，父親兌現了承諾。第二，除非小茅看中的人，原來飛翔集團的人一個都沒有要，父親也兌現了承諾。第三，關於新項目的重大決策，基本上要由小茅說了算。十年來，老茅放開式培養，才讓今天的方太擁有國內一流的企業管理水平。換言之，茅忠群在方太的創立及發展中起到了至關重要的作用。
事實上，在很多家族企業，父子之間的價值觀和為人處世風格往往迥異，經常是父親在員工前否定兒子的決策，兒子又消極怠慢老父的決策，致使員工很難找到真正的方向。
然而，今天的小茅卻舒坦得很：“所有權家族制並沒有給我帶來明顯的障礙。障礙已在前期掃除了。我不會特別想到方太是一個家族企業。董事長基本退居二線，不管具體業務。現在方太的管理層從總經理之下，沒有一個家族成員，基本都是從國際500強引進的職業經理人，連本地的人都很少。我父親的學習能力很強，雖然視力很差，但是每天都端著放大鏡看書，還經常到大學講學，比方太任何人都能早早地接觸到最先進的管理思想。我和父親的共識也越來越多。他是開明的，一直很好地遵守了諾言，在方太的重大決策上，一定要以我為主。做到這一點很不容易，畢竟到今天為止，他已經做了四十年的企業了。”
不是商人
十年前，小茅26歲，碩士畢業，本可以到美國深造，並沒有明確創立方太的念頭。而且，沒有任何管理及創業經驗的茅忠群，為什麼當年敢於如此明確地向父親提出那三個要求呢？
“在管理上他經驗豐富。但是他不是做品牌出身的，他是做出口加工的。我儘管是學工科的，但對管理有興趣，小時候我們全家人經常坐在一起開玩笑，將來成立茅氏集團。不管怎樣，這個願望終歸給我留下了深刻的印象。放假時，我會長期呆在家裡，父親經常談飛翔集團的事。我雖然不參與意見，但也在這種無意的薰陶中，慢慢地對做企業就有了點感覺。在上大學時，我常看一些品牌運作方面的書。我也堅持買好的品牌產品，比如索尼，從中體會做品牌是怎么回事。碩士畢業時，我就有了怎樣能創造一個好品牌的感覺。”小茅並沒有把自己看成天才，家庭的影響、後天的環境造就了他的敏銳。
很多人知道茅理翔的家族管理理論，因為他在各種公開場合進行了大大小小不同形式的演講。
但很多人不知道，小茅在十年里為方太不僅僅創下了不菲的業績，創下了中國馳名商標、中國名牌、中國最具價值品牌之一“方太”，更在內部管理上卓有建樹。比如：導入作為質量獎模式的基礎體系TQM；率先通過 ISO9001、ISO14001、OHSAS18001三體系整合認證；先後導入“DRP分銷系統管理” ；導入了以公司目標與個人目標相結合的績效管理體系；和微軟合作建立MRPII系統……
“我在扎紮實實做企業，我認為我不是一個商人，我也不善於做生意……”小茅說這話時，語氣很淡。
願意相信人
誠實的茅忠群還透露了和父親的最大不同。
“在這十年當中，父親變化很大。剛開始我們對品牌的理解，選擇什麼樣的管理模式，分歧很大。讓方太取代飛翔，父親在感情上就接受不了。但我憑感覺決斷用方太的品牌。
“剛創業時，我父親的管理模式還是很原始的，家長式作風，喜歡一言堂。集權比較嚴重，當時規模也不大，他早已習慣了這種風格。
“我對管理的認識是基於自己的性格，我就選擇授權式的管理風格，設定目標後工作交給部門主管。老一輩先要懷疑人，我是先相信人，除非他先欺騙我。這樣比較輕鬆，老是懷疑人會很累。一開始父親覺得我做得不對，如此授權很危險，常提醒我。我認為這樣是正確的，就一直堅持。當然信任人的前提是選對人。”
每天都痛苦
家族二代少帥沒有經歷過第一代創業者掘第一桶金的艱難，也無需動用所有的心機去處理各種關係。因此，小茅在對外交際這一領域，一直沒有顯得那么急迫，更沒有顯出人情練達的能力。
一個理工科出身的少帥，必然走向沉靜領導？
“26歲前我沒有非常明確的目標。我的個性也不適合做企業管理。”
“是不是還有點內向？”事實上，這是小茅給人的第一印象。
“不是一點點，我原來是非常非常內向的，像我媽媽……。方太初創時，內部開一個會，我只能講一句話，第二句話就講不下去了。因為，我太內向了，我是個學工科的人，文科並非強項。我根本不能很好地表達自己。到現在，我還是基本專心業務。公共關係部分還是父親及相關主管處理。”
會不會後悔，當初應該出國留學，或者留在上海？
“沒有後悔，任何事情，只要我決定了，我一般很少後悔。我個人性格比較堅持。”
在本刊要求方太品牌行銷部門安排採訪茅忠群時，幾次都碰到茅忠群在國外市場考察，方太高端的產品及國際一流的設計研發能力對其國外市場的發展有很好的基礎。因此，茅忠群也很少接受媒體的採訪。
做了很多工作，茅忠群終於接受了本刊的專訪。在採訪漸入佳境時，記者還是忍不住問了小茅：
“如此低調是基於一種成熟的考慮，是刻意的行為嗎？還是主要和個性有關？”
小茅面露難色，沉靜了一會兒：“我覺得方太規模很小，在我看來還沒有太多可吹的地方。我是個對自己要求很高的人。對方太的管理也是一樣，誠信負責，務實創新是我們堅持的作風，既然是堅持的就會置太多干擾於不顧。當然，這也和我的個性有關。”
其實，近一個小時的採訪過程中，小茅語調一直非常之平穩，聲音很好聽，有金屬的質感。
但往往痛苦正隱藏於這平靜之下。
“我面臨的最大問題是如何激勵自己……畢竟我已幹了十年，有時感到很疲憊。下屬有情緒時，我去激勵他們，但是誰來激勵我呢？我一直沒有找到真正有效的激勵我自己的途徑。我相信這個問題在每個企業家中都存在。我前幾天看到某一家雜誌採訪張瑞敏，他說他每天都很痛苦。我的企業雖然沒有那么大，和他相比好一點。但這種問題還會存在，情緒還會波動。目前的方法只能是自己激勵自己。我也不像父親那樣善於寫文章，我把我的思考都運作到實戰中去了。”
“企業家是孤獨的，他既要奔跑，又要無時無刻防止地雷與陷阱，他經歷的是孤單的長途、滿地的荊棘，得到的是滿身的傷痕，時時會有個人放到天地間的渺小感，會有回想起千古英雄的悲壯心情。”這是茅理翔高處不勝寒式的感傷，想必也道出了小茅此刻的心聲。
但面對茅忠群現在的無奈感，我們也可以把他父親的另一段話送給他：“但是，成功的企業家總有一些超乎常人的地方，他能擺脫個人情感的困擾，賦予自己堅強的毅力，不斷走向新的成功。”
謹慎開放股權
“我深感忠群還年輕，這么大一個企業，市場競爭又這么激烈，他的壓力很大，我不幫他誰幫他。在交接班完成前，我要為兒子配備一個得力的高層經理班子，在財務、行政、開發、行銷等方面都有左膀右臂。”這是2002年茅理翔在管理手記中的話。
但是，以目前茅忠群的心境看，他的“得力的高層班子”仍然存在較大缺口。
“你問我理想的人生是什麼？我認為目標還是要追求的。最好在分工上做我擅長的事，如果你經常要做你不擅長的事情你就會很痛苦。和人的交往，從我的性格來講不是強項，強迫我做就會很痛苦。將來，希望找到一個好的副手，把不擅長的通通分解掉。我只定方向、定戰略。作為總經理，我的直接下屬比較多，我希望有個副手能在日常運營方面多做些事情。但這需要一個過程。好的人才很不容易碰到。”茅忠群誠實回答。
家族企業做到最後，一定是股權分散的。而目前方太的家族股份占到98%。如何能留住人？又如何能吸引到茅忠群心目中的副手呢？
“從長期來講不是不開放股權，到現在為止，我還沒有想出很好的方式開放這個股權。一直在思考，沒有很好的答案。現在社會中普遍適用的股權方式不解決根本問題，因為一個人的收入應該和他的個人業績密切相關，這樣很公平。但是股權的壞處是，你不是按業績分紅而是按股份分紅，哪怕是他整天睡覺，你公司有多少利潤，你還是要分給他。我們方太特別理智。當時社會流行全員持股，我當時的反應是：這是最壞的方式，全員持股就是另外的大鍋飯。在股權開放上，我們很謹慎。可能和我學理工科有關，我做事，是先想明白了再做，一旦做就堅持。想不明白，我不做的。不開放股權的情況下，通過哪些方式留住職業經理人？目前，我們還是老辦法。待遇肯定是優厚的，是非常重要的。另外，一個企業的發展前景，提出的目標是否適合他們，也很重要。比如，方太的使命：讓家的感覺更好；方太的願景：幫助每一位員工成功；成為一家受人尊敬的卓越企業；讓方太成為並保持中國中高檔廚房第一品牌……這些職業經理人不是純粹地來賺錢，我們企業的文化、管理及學習氛圍還是觸動了很多人。另外，我對他們的信任，也是很重要的。我和他們交往很坦誠，我不會權謀，我也不喜歡權謀。他們覺得在方太工作，心情很舒暢。”
財富與前程
小茅很勉強地想發掘一下過去十年來，他是如何釋放壓力的。但是，沒有找到。印象中只是偶爾和朋友喝茶而已，甚至到現在，他還沒有打過高爾夫。不擅奢華，這點在第二代企業管理者中也十分鮮見。
“對我來講，我對金錢欲望很少。做這個企業更多的是為了理想。金錢到了一定程度就沒用了。另外，我本人也不喜歡奢靡的消費，我希望我的生活更像個老百姓比較好。”低調的茅忠群在淡淡而真誠的講述中，仍然彰顯了他獨特的魅力。
從未來看，茅理翔雖然全部放權給了小茅，但股權何時開放，茅忠群如何能找到更好的副手，可能是茅理翔仍然要不斷思考的問題。
完全的沉靜領導，可能目前還不適合方太。畢竟方太強大的品牌力還沒有形成相對強大的企業規模，吸引中國乃至世界各種優良資源流向方太。
相信還有很長一段時間，方太父子的格局仍是：一個潛在水底，一個躍出水面。一實一虛，一陰一陽，這種配合仍是方太滾動發展的主要能量。
子不類父緣何能成功？
比父親更有戰略眼光
在兒子茅忠群面前，老爸茅理翔經常敗下陣來。
比如：當年茅理翔通過市場調查決定上微波爐項目，而最終兒子選擇了吸油煙機。父親認為微波爐是高科技項目，更容易得到政府支持。而兒子只看中市場，不顧其它。再比如：父親對第一次創業期的飛翔品牌感情至深，而兒子卻棄之不用，另起爐灶用方太。如今，“方太”幾乎成了中國廚房電器的代言人。
這兩次的較量，茅理翔雖然有些失落，但卻經常在背地裡誇獎兒子：“他年輕，有志氣，而且頭腦敏捷，思想超前，比我們這一輩人更了解市場和時代需求。他是一位既有專家頭腦又有市場眼光的商場少帥。他的確身手不凡。”
其實，不少企業最初的創業者也承認，作為接任者的兒女們在管理、經營理念和戰略眼光上都勝過自己不少。
福州“福建勁霸時裝”創始人洪肇明在對自己當時的成就志得意滿的時候，其子洪忠信卻告訴他說：“應該去多看看雅戈爾服裝廠，了解一下什麼才是真正的大型服裝企業。”如今的“勁霸”已經成為唯一入選巴黎羅浮宮的國內男裝品牌。
2003年，黃河集團董事長喬金嶺突然自殺。喬金嶺的突然離去，讓黃河集團一下子失去了重心，黃河股票一路走低。此時的黃河集團再也沒有了喬總和政府、銀行的默契關係，工商銀行已經停止了對黃河集團的貸款。而其子喬秋生的性格一直是被公認的踏實肯乾，為人厚道。沒有了喬金嶺的影響力和個人魅力，黃河集團的前景頓時模糊不清起來。
然而去年，喬秋生給出的答卷是：黃河集團銷售收入比前年同期增長41%，利稅增長28%，出口創匯增長39%。
喬金嶺在世的時候，曾經嘗試過多元化經營，黃河集團的業務曾涉足飲料、醫藥、旅遊等多個行業，還爭取到了80公里高速公路建設的經營權。2004年，喬秋生對公司的業務作了全面調整，對涉足的領域“過篩子”。喬秋生曾經說：“隔行不取利，國家的巨觀調控讓我們更清醒，80公里要投24億元，繼續下去很可能拖垮公司，現在放棄了，心裡的一塊石頭總算落了地。現在看來決策是正確及時的。民營企業發展到一定階段，決策人頭腦不冷靜，肆意擴張，其後果往往是災難性的。”
據知情人講，當年人們聊起喬金嶺總是褒貶不一，但是現在對喬秋生的評價卻比較一致，尤其是在用人方面，一致認為小喬有眼光。
子不類父，卻比父親成功。著名經濟學家鍾朋榮這樣評價：子承父業雖然有某些弊端，但卻有更多的優勢。首先，在重大戰略的決策上，雙方可以毫無顧忌地提出自己的主張，最後以理服人。職業經理人在與董事長出現明顯的分歧時，一般都會遷就老闆，甚至不同的意見都不會講。而兒子與父親共同擁有家族的夢想，一榮俱榮，一損俱損，因此在重大決策上敢于堅持並表達自己的看法，在決策上可以起到互補的作用。父子同心，其利斷金。
十年傳幫帶
無論是方太、勁霸，還是黃河，無論正常交接，還是非正常交接，父輩對子輩都有過幾年的刻意栽培。
茅理翔帶著兒子共同創業，用了10年時間，完成了交接工作。
同樣，1993年，時年24歲的洪忠信開始擔任“勁霸”的總經理。幾年後，洪肇明便完全放手讓兒子主持經營，“子承父業”，完成交接。
而喬秋生一直是喬金嶺極力培養和寄予厚望的接班人。當年，喬秋生從部隊轉業來到黃河集團當了一名普通工人。之後，第一份管理工作是車間主任。喬秋生先後擔任過集團副總經理和上市公司的副總經理，主要負責銷售工作。隨後喬秋生正式以黃河鏇風總經理的身份獨立管理一家上市公司，喬金嶺則退居幕後擔任董事長，給兒子充當後盾。
茅理翔的經驗是：“如果真要選兒子接班，一般的辦法是：自己做董事長，讓兒子任總經理，把他推向第一線。同時，在他周圍物色一些能力強、素質高的非家族的年輕人組成經理班子。絕不能有任何家族成員參與管理層。一般交接班的時間為5年，有的要到10年才能徹底放手，把董事長位置也讓掉。”
在交接過程中，除了兒子實在不成器，難擔大任外，其實，最大的不幸可能就是垂簾聽政。做父親的樣樣事無巨細地干涉兒子的行為。主要是父親實在是對兒子放心不下，有時兒子又確實經驗不足，難免失誤，就更使父親顧慮重重。所以在交接班過程中，都有較長的痛苦磨合期。
茅理翔提醒交班者：“千萬要注意多溝通，多協調，切忌形成老的與新的兩個中樞，否則後患無窮。交者要敢於放手，接者要善於學習，敢於挑戰和反思。當兒子出現失誤和挫折時，父親要站出來挑擔子，並幫助他接受教訓。”
就看心有多大
茅理翔的大氣表現在對兒子的信任上，兒子的大氣表現在對經理人的信任上。因此，方太做大了。
方太更大的夢想是：“力爭每年按30％的增長速度持續、健康、穩定地發展；完成廚房電器、集成廚房、海外事業三大業務並駕齊驅的戰略布局，在一個更為廣闊的舞台上，不斷推動中國乃至世界廚房文化的進步，不斷為人們創造更新更好的廚房文化與領先生活。”
心有多大舞台就有多大！
也許，我們還要界定一下“心”的質地。
鍾朋榮說得好：凡是能把企業做大的人，一般都有一個共同特點，即個人修養比較好！這些人在外界一般都有較好的形象，在政界、在媒體、在企業內部、在大眾心目中，都有良好的人緣和口碑，大家都希望這個人好，都希望他的企業發展壯大！在關鍵的時候，都會以不同的方式幫助他，而不是相反。
方太的新聞發言人說，他之所以選擇方太，更看重的是茅忠群的為人。茅忠群異常誠實，輕易不許諾，但一旦承諾，一定是一諾千金，說到做到。
修身先要修心。這心是信任心、事業心、正直心。
然後，才真的能心有多大舞台就有多大。
就因為“子不類父”！
成功者的本能悲劇
《漢武大帝》給我留下了兩句印象深刻的台詞。
一句是壯年劉徹豪氣沖天的“寇可往，吾亦可往！”另一句，則是晚年劉徹甩向太子背影的“子不類父！”兩句話均擲地有聲，但是前一句成就了漢武帝橫掃匈奴的不朽大業；而後一句，卻導致了一出父逼子反、骨肉相殘的皇室悲劇。前者豪邁，而後者淒涼……
“子不類父”似乎成了中國式傳承的一大創痛。
就因為太子劉據仁厚不像自己，所以武帝不喜歡他，進而不願見他；就因為武帝嫌惡太子不像自己，所以小人得以挑撥離間、陰謀得逞。儘管，歷史上的漢武帝此前曾公開承認自己勞民傷財，如接任者真是個“劉徹第二”，大漢非亡不可；甚至他還公開讚賞太子“擅自”為自己苛政引發的冤案平反。
但是，這些英明的“理智”，最終都敵不過“子不類父”這一功成名就者太過強烈的內心“本能”。
成功者，大多自戀；超級成功者，大多超級自戀。
於是，通過近乎“克隆”的方式“延續”自己（特別是延續自己瀟灑馳騁的早年）以逾百年，便成了諸多業績斐然的領袖在晚年最強烈、最本能的心理訴求。
於是，漢武帝晚年的傳承悲劇便不可避免。
該傳承的不是基因
殊不知，真正最應該傳承的，不是成功者的性格（不管是哪種性格），而應是成功者的輝煌。而事實證明：但凡使輝煌得以傳承，甚至將輝煌推至新高峰的，恰恰都是“子不類父”。
單說西漢，不難構想：如果武帝劉徹的秉性趨同於其父景帝的優柔寡斷，那大漢氣度肯定將不復存在。
而中國歷史上最典型的例子，莫過於清朝雍正對康熙的繼承。權且不論這次繼承是否“合法”，但事實證明：與晚年康熙過於寬容、怠於吏治的性格作風迥異的雍正，通過矯枉過正的嚴苛、無以復加的勤政，一掃了康熙晚年的諸多弊政隱患，得以傳承了康乾盛世。而其後乾隆的大度瀟灑，又使得戰戰兢兢的官場世風得以舒緩從容，終於造就了中國兩千年封建統治的最高峰。
西方商史同樣如此。儘管未必是父子血緣，但傳承之理皆然。
“百年老店”通用電氣之所以在上世紀末能老樹開新花，迎來又一春，與其說是GE“出”了一個韋爾奇，不如說是前任CEO雷吉聰明地選擇了“子不類父”的韋爾奇。雷吉穩重而保守，韋爾奇激進而暴躁；雷吉溫和而導致機構臃腫，韋爾奇手狠而能夠果斷裁員；雷吉熱衷於制度規範，韋爾奇醉心於除舊創新……但雷吉要的就是“子不類父”。結果，在“韋爾奇鏇風”中完全變了天的GE，反而更加輝煌。20年後，韋爾奇同樣也選擇了一個“子不類父”的伊梅爾特，使其能於無形中結合現實消解了韋爾奇的“暴政”，帶領GE安然度過了9·11之後的蕭條危機。
“子不類父”有道理
這林林總總的古今中外，不管悲劇，還是光芒，都是偶然嗎？非也。
其實“道理”不難理解。
任何成功者，其獨特風格一定大為關鍵。然而就因為成功，其風格必然延續而強化。而天下亘古不變的是“物極必反”，於是因為成功而注定會過頭的獨特風格，也注定會走向真理的反面，儘管可能只是潛伏而不彰顯。然而一旦成功者不覺悟，姑息本能地克隆出自己的“二世”，其弊端必然積攢於“二世”集中爆發，從此不可收拾。這正像漢武帝自己一度認識到的那樣。
而相反，就因為“子不類父”，接班人才能更清楚地看到前朝弊政，才能更果敢地向老一代投鼠忌器的舊習開刀，才能在時過境遷之後不至於渾然不覺，不至於刻舟求劍。
所以說，就因為“子不類父”。（鄧羊格、楊光）
來源：中國人力資源網