企業的健康發展離不開一整套目標，現代管理大師彼德.德魯克在《管理的實踐》一書中強調在影響企業健康發展的所有方面都必須建立目標，企業的各級管理者為了完成各自的目標，必須通過對下級的有效的領導，實施有效的管理，最終完成企業的總體發展目標。這種目標管理思想可以通過對目標實施管理，將“以工作為中心”和“以人為中心”兩種管理思想統一起來，發揮團隊精神，建立共同的責任感，真正有效的完成企業的目標，實現可持續發展。
眾所周知，管理是在特定的環境下，對組織所擁有的資源進行有效的計畫、組織、領導、控制和協調，以便達成既定的組織目標的過程。而計畫是管理的首要職能,要求圍繞著企業的既定目標，對未來的活動進行預先的行動安排，也就是說，計畫是連線目標與現實的橋樑，是實現目標的第一步。它是預先確定要去做什麼，如何做，何時做，何地做，由誰做，做到什麼程度的一種程式，是指為實現既定目標所制定的具體行動方案。
通過上述對目標和計畫的分別說明，我們很容易發現：目標和計畫是密不可分的。先有目標，後有計畫，計畫要圍繞著目標而制定。目標出現變更，計畫也要隨之進行調整，以確保目標的順利實施和完成。因此，目標和計畫應該處於一種聯動的狀態，目標動則計畫動，如果這種聯動狀態出現中斷，就有可能引發出一系列的問題。
大連三洋製冷有限公司是一家中日合資企業，其股東日本三洋電機株式會社和大連冰山集團在國內外均是久負盛名，而三洋製冷吸收中日雙方在管理方面的先進經驗，再結合本公司的實際情況，經過多年的努力，逐漸構建出一整套三洋製冷的目標和計畫的聯動管理體系。三洋製冷的目標和計畫管理系統和其他企業並無根本性的不同，只是責任更加明確，內容更加細化，並且始終是滾動循環，大計畫套小計畫，循環不已，生生不息。主要體現在如下方面：
一、企業中長期的戰略發展目標和計畫的聯動
根據企業經營的需要和董事會的要求，三洋製冷每年要兩次定期編制和更新五年發展規劃，列出今後五年中各年度需要完成的主要目標：銷售收入、利潤、產品品種、型號和台數，存貨資金等，在每次董事會召開之前，進行滾動更新，是一種滾動計畫，這種計畫綜合考慮了計畫的執行情況、外界環境的改變情況以及組織的方針政策的變化，採用了近細遠粗的方式對實施中的計畫進行定期修訂，並逐期向前推移，從而使短期計畫、中期計畫和長期計畫有機的結合起來，不斷地隨時間推移而更新。
二、企業的年度目標和計畫的聯動
在五年規劃中，離當年最近的一年的計畫就作為企業編制下年度計畫的參考。三洋製冷在每年的年末前，都要根據企業的中長期發展規劃、董事會的要求和市場需求狀況，制定出新年度的主要目標指標，作為公司的經營指標；然後由財務部負責把經營目標指標分解到各部門，形成部門指標；再由部門向下進行層層分解，直到課室和個人，最終形成企業的目標管理體系。針對這個目標管理體系，公司和各部門直到個人，分別按照PDCA循環和5W1H等方法，編制出對應的實施計畫，並且逐項細化，直到可以採取行動。例如，以年度某種型號產品的生產台數指標為例，根據行銷部提供的銷售預測計畫，由生產管理部編制產銷存的月度分解計畫，製造部、設備課和供應部等分別制訂出本部門的對應計畫，並由具體擔當者進行進一步的分解。
三、專項工作的目標和計畫的聯動
在企業的日常經營管理工作中，除了正常的工作外，對於某些突然增加的專項工作，也需要圍繞著目標編制實施計畫，例如公司要進行某個新產品的試製時，通常由公司指定主管部門，負責牽頭協調各部門工作，由主管部門制訂總體計畫，各相關部門和責任者制訂分解計畫並進行細化落實，最終實現目標和計畫的聯動。
總之，在三洋製冷的經營管理工作中，目標和計畫管理始終是聯動的，有目標必有計畫，通過計畫來保證目標的完成。當然，三洋製冷的這種目標和計畫的聯動，並不是一種創新，但是貴在持之以恆，並且已經成為員工們的一種經常性的工作，從而使日常的經營管理工作以規範化、程式化的方式進行高效率的運作，使企業保持穩定的發展。（徐新躍）
來源：中人網