1973年，程守宗18歲，身為製衣商的父親讓他從香港到美國讀大學預科，父親的希望是有一天能夠子承父業，但程守宗打破了這個希望。1979年，程守宗從加利福尼亞州技術學院電子工程專業碩士畢業，他對自己的父親說“我想設計晶片，不是衣服。”
於是，很快他就在加州優利公司開始了他晶片設計的工作。學技術的程守宗非常高興從事自己得心應手的工作，但是幹了幾年之後，他就發現一個奇怪的現象：在公司做技術都是東方人，不是中國人就是印度人，都非常優秀，但是每次有管理方面的職位空缺，總是輪不到和自己一樣做技術非常優秀的人，而總是那些只會誇誇其談的美國人，而事實上，美國人很多時候說的都是錯的。
當時，程守宗並沒有想到“歧視”這樣的詞語，於是他就去問自己的管理者。對方的回答讓程守宗感到奇怪：“中國人不會表演，不會講英語。”
對方說的英語不是傳統的英語，而是方言和技術上的語言。於是，程守宗拿出2000美元去請人教自己學英語，而此時他的月薪還不到2000美元。他非常努力，但是他深知作為一個中國人，想要融入美國主流社會並不容易。
“如果一個外國人做了中國銀行的總裁，中國人會怎么想？現在倒了過來，一個華人做到美國公司的總裁，並進入了董事會，當了董事長，美國人當然也會有想法。這不是歧視，這是不習慣。”程守宗坐在記者面前，這樣總結。
程守宗說：“美國人如果一定要歧視我，那是他們的問題，我無法改變他們歧視我的眼光，但我不能將歧視當作自己做不成事情的藉口。”於是，他把歧視更多的看成是他們的不習慣。在優利的13年中，他不斷學習美國的知識，也學習中國的《孫子兵法》，最後終於從工程師做到了管理層。其間，曾任優利副總裁兼年營業額達5億美元的優利ConvergentUNIX系統集團的總經理，另外，還擔任過年營業額達1.25億美元的優利ConvergentRISC平台部總經理。
許多年以後，程守宗仍堅持認為，“其實我是喜歡做技術的，但是就是不服氣。”事實上，他認為自己還有更多美國人不具備的優勢，他有中國人的思想高度，還能融合美國人的工作態度。
從優利出來後，程守宗就一直做著管理的工作，成為了美國華人圈的風雲人物。但是，更多閒下來的時候，程守宗把自己放在了改善中國關係、提高中國人在美國社會中的地位中去了。
“只有大環境改變了，美國人真正了解中國人後，中國人才有更多的機會做管理。” 程守宗對記者說。
為什麼不能做小公司？
“第一份工作最好是在大公司，因為這裡可以學到很多東西，而你去了小公司，幾年之後，你還得重新學習這些知識。” 程守宗對清華大學即將畢業的學生這樣說。
事實上，他說這話是對自己職業生涯經驗的總結。
13年磨練，程守宗已經取得優異成績的時候，1991年，他選擇去了一家名叫Pyramid的科技公司做執行副總裁。程守宗並不缺錢，也不留戀大公司帶來的榮譽，他想要的是做一件事。
當時程守宗周身都是力量。“很多人也許不理解我為什麼會放棄大公司，大公司可能會給你帶來榮譽，但是你會發現即使你是這個大公司的負責人，你也會感覺你其實是多么得渺小。”
儘管程守宗是一個有準備的人，但是誰都不會想到，新接手的Pyramid當時所剩現金僅夠維持兩個星期，如果再沒新資金注入，程守宗立即就會成為Pyramid的“末代總裁”。
“只能做一場賭博了。” 程守宗坐在辦公室翻著手中的橋牌自己和自己搏弈。幾天之後，一個關於“雞”與“蛋”的牌局出現在程守宗的腦子裡。
他找到了AT＆T這隻“雞”說服對方，為Pyramid一個長期的政府項目提供資金援助，他相信，AT＆T為了投資的長期回報會給Pyramid投資。而政府項目不過是“一隻蛋”，因為資金問題，Pyramid一直沒能拿下這個政府大單。有了AT＆T這隻“雞”，顯然，去說服“蛋”就是水到渠成了。
對於從小就愛好橋牌的程守宗說，“賭博”應該算是自己的強項。果然，他贏了。
解決燃眉之急後，程守宗繼續將賭注壓在與大客戶的合作上，提出放棄小客戶，專攻大型企業的新策略，並選擇歐洲市場作為擴大行銷的基地，不久就將Pyramid轉虧為盈。1993年程守宗升任Pyramid公司總裁和董事。由於長期征戰歐洲，和歐洲公司接觸較多，1995年，程守宗又成功地將Pyramid併入了德國西門子利多富信息系統公司，自己同時擔任西門子利多富的總裁，開始了經營30億美元公司管著手下1萬多人的生涯。
為什麼不能做壞公司？
冒險是一個打牌的人的天性。
程守宗顯然就是這樣的打牌者，在用事實證明自己能把小公司做大之後，他問自己為什麼不能把壞公司做好呢？
“那時候的Sybase的確是個壞公司。儘管他有著領先的技術，但是有技術不一定賺錢，因為它不懂市場。
再一個不賺錢是因為這是一個工作緩慢的公司，因為他的決策反應非常慢。”許多年以後，程守宗回憶說。
面對一個虧損的公司，他顯得非常有決心。儘管無數的公司來找他去做CEO，並且許諾讓他幾個月內成為大富翁；儘管當時42歲的程守宗已經是英名在身，一招不慎將滿盤皆輸——他還是選擇了Sybase。
而做出這個決定還是在一個很短的時間裡，因為如同他保持著1小時15分鐘打完一局高爾夫球一樣，他做事情很急，沒太多耐心。“自己當時的確是想去嘗試一下。儘管別人看1997年的Sybase千瘡百孔，我卻看到了很多顧客和很好的技術，只是覺得它中間的管理部門需要改善一下。”
世界上最困難的革命是革自己的命。程守宗能夠說服自己去Sybase，自然他就能把這個公司做好。
剛剛出任Sybase CEO的程守宗開始和他的管理層爭吵。這是1998年10月，Sybase美國總部。面對那些圍攻者，程守宗只說了一句話：“裁員是公司的求生法則，希望大家能夠支持。無法支持這個計畫的人，就請你走路。”
那時候，程守宗常常看的不是報紙而是一張報表，報表上寫得很清楚：Sybase全球有4萬多客戶，但Sybase總體收入的85%卻來自15%的客戶。報表已經明確了Sybase的病根。
他能理解那些反對者，因為裁員裁掉的都是他們培養起來的人。但是當時的Sybase沒有一個他培養的人，所以他的刀非常鋒利，速度也非常快。
沒等反對的聲音擴散，程守宗已經連續揮刀砍掉了Sybase菲律賓、印尼、墨西哥、澳大利亞等海外公司，一次裁員1500人，占Sybase總人數的六分之一。程守宗為此不惜和管理層翻臉，是因為他算過，僅此一項Sybase一年就能省下1.25億美元的經費。
裁員之後是裁項目。程守宗只為Sybase保留了兩塊項目，一是公司科技革新的名譽；二是Sybase的開放體系。前者極大地發展了資料庫業務，後者使Sybase的產品可以和其他產品兼容，而不是像其競爭對手那樣，只能使用指定產品。
2004年11月9日，程守宗在北京清華大學主樓二層接待廳里，成為了這所中國最著名高校的學子追捧的對象，他有被追捧的理由：1998年，Sybase虧損高達9310萬美元；1999年隨即贏利6250萬美元；2000年，創記錄地實現純利7215萬美元，2001年再次創記錄地實現純利潤9660萬美元。
在講述了自己的個人成長之後，程守宗用3句話，總結了“如何成為未來成功的CEO”的論題：第一是大智若愚；第二是臨危不亂；第三是退一步海闊天空。
來源：和訊