期望越高，失望越大。管理者需要把握好員工的期望值。
金麗華是全球第五大製藥商諾華公司中國區人力資源總監，她曾在摩托羅拉從事人力資源工作，也曾做過組織行為方面的諮詢師，回國後她發現，中國的人力資源市場有“三最”：工資漲幅全世界最高，人員流動率最高（10％～20％），而人才的缺口最大。市場的快速增長和人才的短缺在某種程度上使很多人對未來抱有過高的期望，有時難免心浮氣躁乃至眼高手低。她認為，做好期望值管理非常重要。
測試期望
學會管理自己的期望，對於處於任何一個階段的人都是必需的。
2001年，時任微軟中國研究院院長的李開復雇了一位年輕人做助手，這位助手第1年自我評估的第一句話卻是：“雖然我是那么謙虛的一個人，但我仍然認為自己這一年的成就是不可思議的”。李開復知道此人自恃太高。“他覺得他該得滿分，而我只能給他一個平均分。”
於是，李開復給他4個月時間去找一份新工作。3個月之後，他還沒有找到新工作。李開復建議他降低求職標準，可他找了許多別的理由，諸如放假期間難找工作、他這樣的“資深工作人”3個月是不夠的……李開復同意再給他2個月，不過“如果你還找不到工作，我需要你的一封辭職信。”6個月後，他仍沒有找到工作，離開了微軟。又過了1個月，李開復得知此人找到了一份比他在微軟低兩個級別的工作。但是李開復很為他慶幸，因為他終於知道自己適合什麼樣的工作了。
巧的是，當這位年輕助手離開時，一位副總裁級別的員工主動要求來給李開復當助手：“我上一個工作失敗了，願意降級來接受你的工作。”事實證明，他很成功。
這山望著那山高，別家的草總比自家的綠。李開復發現年輕員工都迫不及待地想快速成功，過於樂觀地給自己設定一些目標，“應該有更多容忍失敗的勇氣，有足夠的勇氣嘗試新的東西。從人才培養的角度，我希望更多的人對自己有自覺，不要那么迫不及待做‘寧為雞首’的事情。”
企業要對員工的期望進行管理，體現在兩個方面：對員工不合理的期望予以說明和剔除，對其合理的期望進行最大程度地滿足，同時引導員工建立正確有效的期望，最終實現員工滿意的目標。
期望值管理在企業里是無時無刻不在的，貫穿於企業管理的每個環節，從員工招聘開始，薪酬福利、績效管理、培訓發展、接班人計畫、人才挽留等等，每個環節都要管好員工的期望值。
從20世紀90年代以後的管理文獻中可以看到，關於期望值的溝通越清楚，企業的員工滿意度就越高，其離職率也較低，效益相應也越好。這種研究還推出了一套比較實用的測試工具——個人工作期望值測試，通過10個方面的測試，讓員工明白地知道自己主要有哪些方面的期望，哪些期望值更高（更在乎工作中的哪些因素，在乎到什麼程度），可據此與企業管理者溝通，實現良好的自我期望值管理。這10個方面包括：1.獎懲分明，2.工作自主性，3.公開表達自己的想法，4.職業發展，5.多元化的組織，6.團隊合作，7.結構化的工作指令，8.環境，9.生活和事業的平衡，10.工作的穩定性。
一個口口聲聲要求工作自主性的員工，極有可能發現測試結果是他並不是那么在意工作是否獨立，相反，一旦工作上遇到挫折，他總是希望有人在身邊施以援手。一個應聘時表示並不在乎辦公環境的員工，其實內心很希望每天有一個溫馨舒適的陽光空間，只不過對物質條件過多要求，恐怕給上司造成“怕吃苦”的印象。
某種程度上，這種測試給企業提供了破譯員工內心密碼的鑰匙，避免信息不對稱帶來的誤解。在重視離職管理的公司里，管理者常常發現，員工離職的真實原因往往是某種期望未能得到滿足。如果能管理好員工的期望值，也許會降低離職率。
用好心理學，對於期望值管理有莫大好處。作家劉墉曾講過這樣一個小故事：小時候到店裡買糖，總喜歡找同一個店員，因為別的店員都先抓一大把，拿去稱，再一顆一顆往回扣。而那個比較可愛的店員，每次都抓不足重量，然後一顆一顆往上加。雖然最後拿到的糖沒什麼差異，但他就是喜歡後者。說到底這就是一個期望值的問題，低起點，然後逐漸縮小距離。有些公司把每月薪水分兩次發，月初先發基本工資，到了下旬再發獎金，員工們每次拿到錢都有一種“又發財了”的錯覺，這就是所謂的“飢餓療法”。這種故意創造的危機感和飢餓感，得之愈難，愛之愈深，某些時候或許可以產生工作的動力，提高幸福指數。
薪酬“導火索”
薪酬常常是導致期望值管理失敗最直接的環節。去年夏天發生在普華永道諮詢公司的“罷工事件”便是員工期望值管理最典型的失敗案例。業務量的大幅增加讓員工通宵達旦地加班加點，但他們更加不滿的是“普華永道不給員工加班費這是地球人都知道的事實”。失衡心理折磨著愈來愈多的員工，不滿的情緒日積月累，終於在6月底集體爆發，最終勞資雙方不得不坐下來談判。
今年慧聰網職能部門員工以離職的方式抵制公司扣除2月份全部績效工資。據說，2月份的業績沒有完成，並未影響業務人員的工資，反倒要拿職能人員本就不多的工資開刀，這與多年來慧聰網重業務部門輕職能部門的文化有關。如果慧聰網進行戰略擴張，人員增加但盈利能力沒有顯著提高，由此造成的成本上升，企業高層早應有所預料，而不是隨意扣薪來救急。
自以為是的管理者會通過隱瞞、控制信息傳播來降低員工期望。某諮詢公司顧問透露過一樁秘密：1999年，一家IT企業老闆跟他抱怨說：我給員工的工資夠高了，為什麼他們還是要往IBM、HP跑呢？諮詢顧問了解到員工抱怨自己的收入比合作夥伴、跨國公司相差好幾倍。這位顧問跟老闆建議說，員工從來就不認為工資是高的，而你每多發一分錢都覺得心疼，最好做一個薪酬調查來解決問題。當時知名的全球薪酬調查公司的客戶大都是跨國大企業，老闆擔心，比出來的結果只會讓員工覺得工資更低。這位諮詢顧問卻有一些小“技巧”：找一家本土薪酬調查公司（他們的客戶都是民營企業），並將本公司的薪酬調查選在25分位或50分位，避免和高分位的公司相比，再從網上散布的一些所謂薪酬排行、揭密之類的文章，把低工資企業的名單貼在公司網站上，員工們看了心理會平衡很多。
其實薪酬調查的目的絕不是與員工分享所有的數據，而是為了讓管理者知道本公司的薪資是否有競爭力，是否與戰略方向一致。金麗華覺得，這些處在低分位的公司應該多一些自我承認，如果需要的是相對低端的技術人員，人力資源配備與低分位的薪酬體系應該是吻合的。員工的攀比心理可以通過溝通化解，或者在平時不加班，一旦加班有很高的加班費；或給單身員工安排宿舍，這樣的外在手段也可以補償。
別以為高薪就可以滿足員工全部的期望。“薪酬是個無底洞，只能作為保健因素，而非激勵因素。”金麗華說。即便掌握了市場行情，卻永遠不知道最高點在哪兒，所以薪酬根本不是衡量期望值的最好方式。
有的公司只有很少的工資增長基金，管理人員卻花大量的時間為員工評級、排序、打分，員工的期望逐漸升高，但最終工資只是增長了一點點，每個人都感到失望、尷尬。並非財務報酬不重要，只是獎勵得太少，因而效率很低。GE負責領導才能開發的副總裁和首席學習官史蒂文·克爾曾經總結，任何一種報酬最基本的特性就是它的可用性。就是說，如果你沒有某種東西，你就不應該去試圖使用它。任何企業都會鼓勵新入職的、級別較低的員工向更高的職位努力，卻將富有吸引力的報酬給予較高級別的人。他們可以分享利潤、獲得股票期權、受邀參加在風景勝地舉行的會議、乘坐飛機頭等艙或使用公司飛機等。當然，低級別員工會從中得到刺激，渴望擺脫費力不討好、報酬低微的工作位置。
不幸的是，這種報酬概念今天已經過時了。組織扁平化日益成為潮流所向，越來越多的公司試圖解除報酬與晉升之間的部分聯繫，以便讓人們理解，他們不必沿著等級制度快速攀升，還有一些其他途徑一樣也可以打造一份好的事業。
分享信息就是鼓勵
優秀的管理者看重及時的信息交流。美國西南航空公司極少裁員，總裁赫布·凱萊赫在經濟衰退時期受到成本壓力時，總是給薪水受影響的員工寫信，“如果繼續這樣下去的話，我們可能破產，要么需要裁人，但我們不想這樣做，我請求你們每一個人在每一個航班中，為公司節省一個美元……”西南航空公司因低裁員率成為美國最具吸引力的公司之一。它的內刊《愛在旅途》一直開闢有“赫布最近在做什麼？”的專欄，公司越大，員工越看重這個小欄目。任何時候，一線員工想要了解公司的重大訊息，都可以打電話給他。有一次，剛剛參加了一個契約的談判的赫布，接到一位從未見過的地勤人員打來的電話，對方只是想知道談判進行得怎么樣了。於是赫布就把自己知道的情況向他做了介紹。
了解員工期望，有很多自上而下的途徑。諾華公司每月都有總經理午餐會，總經理還會利用Coffee Time與關鍵員工溝通，Cycle Meeting讓諾華各個部門的員工聚在一起，進行橫向交流。但是，員工表達出來的只是冰山的表面，用一種匿名的方式或網上論壇交流，管理者會發現一部分意見非常集中。但不能依靠這種集體意見來管理員工的期望值，這只是第一步，目的是為下一步單獨交流創造氛圍。
在IBM，公司為員工考慮生涯發展時，總是要求每年年初主管經理和員工一起坐下來談話，了解情況，設立目標，制定步驟。在這個過程中，那些不可實現的目標被剔除了，主管的期望和員工的目標合二為一，主管給予員工好的建議，並承諾提供哪些資源和環境幫助他們實現目標。
世上不如意事常八九，設定的目標不能實現也難免。但大多數情況下，不需要調整目標，此時只能依靠充分的溝通。在諾華製藥公司，銷售代表的獎金中有一部分是通過完成銷售任務而來的，但還有一部分是通過他們的行為來確定的，例如每天拜訪客戶的記錄、經理人員的協訪次數、無不正當競爭等。所有的期望值都是透明和公開的，管理者知道員工手裡有多少資源，如果出現過高的指標，銷售人員可以直接提出來。
一些不願意授權的管理者，通常也不願意讓員工掌握充足的信息。別忘了信息也是企業資源之一，掌握了信息的人更有力量。全球電力巨頭AES公司CEO丹尼斯·巴基說：“使我感到驚奇的是，在社會中我們總像對待成人似地對待孩子，而在車間卻相反，我們把成人看作小孩兒。”
為什麼在一貫宣稱“員工是最寶貴的資源”的公司里，照樣有人堅持認為自己不過是一個犧牲品？一位朋友去年興奮地告訴記者，公司要派他去美國總部學習一個月，說不定回來之後就有晉升機會。春節之後再見到他，他很沒面子地說，老闆說兩個月後從總部有一批考察團到上海，他被告知不用去美國了，就在上海跟這些人學學。“他們不就是想節約成本嗎！”這位朋友掩飾著他的憤怒。金麗華說這種情況也很常見，諾華每年給一些潛力員工在指定的商學院讀MBA的機會，有一個員工沒通過面試，提出想上另外一所學校，但公司把他挪到下一年度的名單上了。金必須把前前後後的原因跟他溝通，打消他的不滿情緒。“並不是什麼都要說，但是如果你覺得某些信息對他很關鍵、有意義，就一定要說清楚。”這個溝通的過程就是期望值管理的基礎。
最好的領導人最善於鼓舞他人。在員工看來，某些時候，能與上司分享企業信息，就是一種鼓舞。有隔閡的上下級之間，會滋生大量隱晦的信息，如同在見不到陽光的角落裡長時間堆積的乾柴，終會自燃。而優秀的管理者善於提出期望，因為他對業務的掌控有自信，能夠對自己信賴的下屬委以重任。不自信的管理者對有潛力的員工心存介蒂，往往是武大郎開店，業績低下。事實上在大企業里，要對數以千計的員工進行期望值管理，也不是件容易的事，輕率地提拔人員又棄用，是許多人都會犯的錯誤，唯一的辦法是培訓一線經理，尤其是在薪酬福利、職位晉升方面的期望值管理。
金認為，期望值管理沒有想像得那么難以捉摸，企業應該制定好一個結構化的流程，這個流程的基礎就是清楚地溝通。隨機的、感性的、微妙的、含糊的承諾，終會導致錯誤地傳遞自己的意思，尤其是在動盪的關頭，這會讓事情雪上加霜。一句流言完全有可能決定事情的成敗。
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