SOHO中國的創始人潘石屹好像特別喜歡冠名，SOHO尚都不久前就改名叫“潘石屹的SOHO尚都”了。然而對於自己的員工，潘石屹給予的卻不僅僅是名義上的鼓勵。
“SOHO員工的薪酬水平在同行中最高。”SOHO中國的副總裁許洋說，“以30多位中高層管理人員為例，年收入最低的也有20萬，通常在50-60萬，達到100萬的也有。”不過在這優厚的待遇背後，卻隱藏著看似無情的“末位淘汰制”。
推崇簡單管理
“我們能做到簡單，就做到簡單。能少用人就少用人，人一多的話還要安排人去管理，要反覆的管理，就複雜了。” 潘石屹說。他認為最好的管理觀念是“無為而治”。也就是讓公司所有的員工按照自己的意願去做事情，千萬不要以領導的姿態干擾他。
在SOHO中國公司，為了更清楚地看到市場的變化，潘石屹一般不管公司日常的經營。“一個公司的總裁如果永遠留在辦公室，一天簽兩百個字、三百個檔案、再批一些條子，這種工作方式很容易造成這個公司犯方向性的錯誤。操作層的人應該儘量讓老闆脫離日常業務工作。”
SOHO中國常務總裁閆岩說。
在潘石屹之下，是由目前7個人根據每個人特長組成的一個操作層，有的負責銷售，有的負責財務，有的負責工程。每個職位有明確的工作要求和考核標準，每個員工都有推廣和宣傳SOHO和SOHO產品的責任。
末位淘汰制
截止到目前，SOHO中國在北京CBD中心已經完成和正在建設的項目有48萬平米的“SOHO現代城”、70萬平米的“建外SOHO”、17萬平米的“SOHO·尚都”及16萬平米的“朝外SOHO”。不僅如此，SOHO中國還在北京長城腳下和海南博鰲開發建設了聞名世界的“長城腳下的公社”和“博鰲藍色海岸”等前衛建築項目。
聽起來很氣勢磅礴，事實上創造這一業績的團隊其實只有280多人。“高層要跟公司的經營、贏利掛鈎，基層與銷售額掛鈎，而且所有的銷售總監、副總監和銷售員，發的工資和提成是按照星期發。這個星期成交了，就拿著錢走，如果不成交就沒有錢，這是一個激勵。”潘石屹說。
SOHO中國對銷售人員實施了胡蘿蔔加大棒的“末位淘汰制”。每個銷售團隊都有公司制定的季度（SOHO稱為賽季）銷售任務。每三個月考核一次，第三個月月底最後一天公司從市場部拉出包括總監、副總監、銷售人員在內的完整排行榜。
榜單面前，SOHO就會給優秀的員工提薪、晉升、出國旅遊等嘉獎，但也毫不留情地將末位淘汰掉。銷售人員最後十名可能出局，銷售副總監最後兩名也要重新篩選。
“我們委託其他的機構做過調查，同行業中，我們公司的管理層、部門經理以上層級的人員是房地產行業中收入最高的，員工級收入也是中高的。”許洋說。
但是獎的心動，懲的心痛。1999年8月，潘石屹的銷售隊伍由於難以承受“末位淘汰”帶來的壓力，4位銷售總監被離開現代城的鄧智仁用高薪挖走。這件事差點斷送了現代城。
不過潘石屹初衷不改。“實踐證明，末位淘汰制就是我們探索出來的一流的銷售制度。”SOHO中國不到300人的隊伍創造了房地長行業北京市利稅第一、全國第二的業績。
1999年的挖角事件，最終的結果卻是使得媒體和公眾把大量的注意力投向了現代城和潘石屹，現代城成了著名樓盤，潘石屹成了著名人物。當年現代城的銷售額達到18.9億元。
只是下一次有類似的事情發生，潘石屹還會這么幸運嗎？
來源：管理@人