為了回響“活力”使命，柏亞倫如何給聯合利華(中國)帶來更多激情？
有一個“鯰魚效應”的故事常常被人們提起。對於已經75歲的聯合利華而言，能帶來激活力量的“鯰魚”在哪？
“活力”，聯合利華(中國)股份有限公司主席柏亞倫頻繁強調這個辭彙。在聯合利華換標發布會上，柏亞倫公布了一個重大舉措：到明年年底，聯合利華在全球範圍內的產品外包裝都將啟用新標識，以體現品牌的“活力”新形象。
在中國，聯合利華主要有家庭及個人護理用品、食品和冰淇淋三大塊，有潔諾、夏士蓮、力士、旁氏、奧妙、立頓、和路雪等十大品牌。近兩年來，聯合利華動作連連，2002年在上海成立了全球採購中心，2003年在合肥建立了家庭及個人護理產品生產基地，2004年決定在上海建立公司總部辦公樓。
柏亞倫能讓聯合利華在中國“返老還童”嗎？
尋找“鯰魚”
聯合利華尋找“鯰魚”的動作可以追溯到幾年前。1999年，也就是聯合利華誕生70周年的時候，公司總部召集了50多個國家(地區)的負責人，探討聯合利華的新使命是什麼。
此後，經過對50多個國家的消費者進行調查和數月的分析，得出的結論是：當今的消費者和幾十年前已大不相同，他們大多脫離了貧困，開始追求高質量生活，希望日常生活能更健康，感覺更有神采。最終，公司從這些調查結論中得出的關鍵字是“VITALITY(活力)”。
據透露，聯合利華所強調的“活力”主要集中於以下幾大方面：增長的現金流、增長的企業、企業公民、業績、市場推廣和客戶雙贏。
在確定了21世紀的“活力使命”後，聯合利華開始覺得舊有的“U”字標識顯得凝重有餘而“活力”不足，於是，新標識在保留了“U”字框架的前提下增加了新元素。現在的標識內包含著25個小圖案，每個圖案又有自己獨特的含義。
但就像鮎魚總會有部分危險傾向，這樣一個龐大公司的換標事件是否會帶來一些風險？對此，柏亞倫認為：“大概20年前，聯合利華比較重視公司的產品品牌，隨著這幾年發展，我們也意識到，實際上我們忽視了公司另一個很重要的資產，即公司的聲譽。公司聲譽就是高質量的產品和誠信，所以，我們並不認為這個品牌的推出有什麼風險，因為這個是被我們忽視的一個資產非常好的利用。”
嚴謹一派的激情之道
柏亞倫屬於風格嚴謹的經理人，曾獲律師和管理會計師資格。這可以從柏亞倫的穿著上窺視一二：一絲不苟的髮型，深色系的西裝，窄框線的眼鏡，甚至還在用摩托羅拉最傳統的商務型手機。
為了回響“活力”使命，柏亞倫如何給聯合利華(中國)帶來更多激情？
柏亞倫向《財經時報》表示：“首先我們覺得任何大型的跨國公司都有一個不斷讓自己員工充滿激情的需求。”他有一個非常簡單的概念，對於他來講，他更多是為所有在一線的員工提供服務，而不是員工為他提供服務，他希望幫助每一個員工都能更好地發揮自己的才能。
此外，柏亞倫的激情之道還有兩大重心。
一是人才。柏亞倫認為在中國，一個CEO首先要在企業里找到最合適的人才，形成一個最合適的團隊，這樣才能把更多的激情傳達給更多的員工。
二是本土化。柏亞倫認為成功的本地化離不開員工的本地化。本地化的優秀員工隊伍及管理層更能理解中國消費者的需求，據統計，在聯合利華，90%的經理級員工是在本地招募和培訓的。
柏亞倫個人小檔案
1980年，加入聯合利華公司
1990年，任聯合利華公司投資者關係部負責人
1991年，任聯合利華英國冰淇淋公司董事
1994年，任聯合利華公司最大的業務集團-歐洲食品和飲料集團高級財務副總裁
1997年12月，任聯合利華台灣公司主席
2001年3月，被派往上海擔任聯合利華股份有限公司主席
2001年9月，任聯合利華中國區總經理
CEO的重中之重
《財經時報》：日用消費品在中國競爭非常激烈，這種狀態下，一個成熟的CEO應具備哪些素質？
柏亞倫：一個CEO最重要的就是在企業裡面能夠找到最合適的人才，而且能夠讓這些人非常投入地為這個公司做貢獻。有了合適的人才以後，就是要發展這些人才，我發現中國的人才實際上對自己要求特別高，而且每個人都希望有更多的培訓和發展的機會。
在中國，人才市場的競爭也是非常激烈的，好的人才相對有很多很好的機會，這個供需不是很平衡。我到中國來的三四年間感到非常幸運的是，有一個非常好的團隊在身邊。現在公司管理層有五六十人，我覺得是非常具有能力的，實際上是他們在運行聯合利華(中國)這個企業。他們把我們公司新的使命、新的激情傳達給更多的員工。
《財經時報》：你如何給你的中高層經理人更多的激勵和激情？
柏亞倫：在我們激勵他們的過程當中，有一個工具就是我們新的使命。我們認為這個新的活力使命是非常好、非常偉大的一個使命，而且這個使命很容易和每個人相結合，不管他的家庭、父母、孩子都可以感到，活力跟每個人都是很相關的。
所以在聯合利華我們感覺也進入了一個公司新的紀元，那就是我們除了要有良好的市場業績以外，我們要給人們的生活帶來更多的活力，比如心情愉悅、精神煥發，這個使命也給我們提出了更高的要求。
《財經時報》：因為換標和公司的戰略關係很密切，很多時候意味著公司戰略的轉變，不知道這次換標對聯合利華來講是不是一個很大的轉變，或者說一個新的方向？
柏亞倫：每一個公司都有自己發展的歷程。那么對聯合利華來講，雖然聯合利華是一個大型的跨國公司，但聯合利華發展的歷程跟每一個國家發展的歷程是息息相關的。像中國的革命是農村包圍城市一樣，聯合利華也不是像美國企業從紐約或者大城市發展起來的，實際上它多是從第三世界國家，從很多很分散的國家發展起來的。
對聯合利華來說，這種全球戰略的產生來自於各個國家運營的一些經驗，所以我們要利用各個國家的運行經驗，形成一個全球戰略。在我看來，新標識的推出並不是什麼戰略的改變，而是一個機會，能夠讓我們聯合利華在各地運行的企業有一個統一的標識，這不是一個改變，更多是加強我們公司形象。
《財經時報》：日用消費品行業的利潤空間都在變薄，在這樣的大環境下，聯合利華會在哪一個方向上挖掘自己的利潤空間？
柏亞倫：不管是跨國公司還是本地公司都是如此，應該說本地公司對於利潤的下降是感受更加強烈。不僅是大家降價，而且原料還在一直不斷漲價，比如，洗衣粉以前還是有一些利潤空間，但現在下降得很厲害。
為了增大這個利潤空間，我們也採取了很多其他的措施，比如說把我們的生產基地搬到合肥。面對公司的競爭，對聯合利華來講，最重要是要給市場帶來消費者最需要的產品，通過我們的產品創新讓消費者更多地選擇我們的產品，這是一個比較持續的發展方向。（金錯刀）