探討學習兩公司在競爭和企業文化中體現出的閃光點
寶潔公司：始創於1837年的寶潔公司，是世界最大的日用消費品公司之一。2002-2003財政年度，公司全年銷售額為434億美元。在《財富》雜誌最新評選出的全球500家最大工業/服務業企業中，排名第86位，並位列最受尊敬企業第七。寶潔公司全球雇員近10萬，在全球80多個國家設有工廠及分公司，所經營的300多個品牌的產品暢銷160多個國家和地區，其中包括洗髮、護髮、護膚用品、化妝品、嬰兒護理產品、婦女衛生用品、醫藥、食品、飲料、織物、家居護理及個人清潔用品。
聯合利華公司：聯合利華集團是全球最知名的日用消費品公司，總部設於荷蘭鹿特丹（Rotterdam）及英國倫敦（London），整個事業集團共分北美、歐洲、亞太、拉丁美洲、非洲與中東等區域事業體，公司是英、荷合資企業，在100個國家設有分公司，產品行銷網遍及150個國家，是全球獲利最佳的公司之一 ，在88個國家擁有約300多個業務機構，1000多個著名品牌的產品在150多個國家銷售，整個集團現有員工近30萬人。聯合利華於全球五百大名列第68 。2000年，該公司營業額292億英鎊，聯合利華荷蘭公司銷售收入16.74億歐元，利潤1.06億歐元。
聯合利華的產品主要包括兩部分：食品（人造黃油、各種食用油及油脂、奶製品、茶、冷凍食品、冰激凌、各種飲料等）；各種洗滌用品及個人保健護膚用品等。該公司的工業用特殊化工品部門已於1997年5月份售予英國帝國化學公司。
以下大家看到的是兩公司的品牌標誌。
美國寶潔公司（P＆G）的標誌是經多次修訂成現在的由星星、月神構成的圓形圖案的，透著浪漫、神秘的氣息。
聯合利華在中國市場以前的品牌標識，那是一個溫馨舒適，給人以家的感覺的藍色的小房子，它與"有家，就有聯合利華"這句溫馨的標識語一起，表明了聯合利華對中國消費者的美好承諾——幫助他們提高生活質量，將美好和幸福帶給每一個家庭。
聯合利華集團目前正在中國進行著緊張的換標誌活動。聯合利華總部對外宣布|：到2005年年底，聯合利華推出的產品外包裝都將採用新標誌。中國消費者原來已經非常熟悉的那個線條穩重硬直的"U"字將從此隱退。新的標誌為一個由25個小圖案拼接成的"U"字。而且在中國使用的標誌還在英文字母下方增加了中文"聯合利華"字樣。
以下是兩公司在中國的主要產品對比：
產品 聯合利華 寶潔
洗髮護髮用品 夏士蓮、力士洗髮水 飛柔、潘婷、海飛絲、沙宣洗髮護髮系列
清潔用品 夏士蓮、力士、多芬香皂 舒膚佳香皂、玉蘭油香皂、舒膚佳沐浴露、玉蘭油沐浴乳、激爽香皂、激爽沐浴露
護膚用品、化妝品 旁氏、凡士林、多芬潤膚霜 玉蘭油護膚系列、SKII
保健用品 中華、潔諾牙膏 佳潔士牙膏、佳潔士牙刷
食品、飲料 和路雪冰淇淋、立頓紅茶 品客薯片
織物、家居護理產品 奧妙洗衣粉、金紡衣物柔順劑 碧浪、汰漬洗衣粉
同是世界知名的洗髮水生產商，同是20世紀80年代後期進入中國市場，聯合利華卻落後於寶潔，各中原因讓人深思。第一：聯合利華下屬的子公司各行其道，彼此競爭；而寶潔的各路隊伍在競爭中彼此合作，行動一致。第二：寶潔堪稱是一品多牌策略的光輝典範，僅就洗髮水來看，它的每一品牌都具有明確的市場定位和獨特市場形象，滿足了人們的不同需求，從而贏得了可觀的市場分額；相比之下聯合利華則遜色許多。第三：力士的廣告策略是全球性的策略，品牌代言人一貫是中外著名女明星，國際巨星與力士的國際品牌形象相互輝映；然而對講求實惠的中國人而言，寶潔的做法也許更有親和力和感召力，其廣告主角大多是青春靚力的女生。
相對於聯合利華，寶潔公司則更注重消費者，為深入了解中國消費者，寶潔公司在中國建立了完善的市場調研系統，開展消費者追蹤並嘗試與消費者建立持久的溝通關係。寶潔公司在中國的市場研究部建立了龐大的資料庫，把消費者意見及時分析、反饋給生產部門，以生產出更適合中國消費者使用的產品。
本小組認為兩公司的可取之處：
寶潔：
1、寶潔公司的核心價值觀是：領導才能leadership、主人翁精神ownership、誠實正直integrity、積極求勝passion for winning和信任trust。
特別值得一提的是，在寶潔公司"主人翁精神"的核心價值觀之下，寶潔給予員工高度的信任與自由度，不僅讓員工自行安排工作內容與優先順序，也不必打卡，一切由員工自我管理，並賦予員工自主權與決策空間。因為寶潔相信員工會對公司整體最有利的方式進行規劃，這種信任員工、尊重員工的信念，也是主人翁精神核心價值觀能夠有效落實的關鍵之一。
2、寶潔公司的多元化與團隊精神。多元化的文化氛圍，使員工能夠充分發揮個人的獨特性來實現公司共同的價值觀和業務目標。寶潔歷來重視招聘優秀人才。我們每年從各類優秀大學招聘具有強烈進取心、創造性，具備領導才能、出色分析能力，良好語言交流能力，並具有優秀合作精神的畢業生。員工進入公司後，寶潔同樣重視員工的發展和培訓。通過寶潔學院提供的正規培 訓以及工作中直接經理一對一的指導，寶潔員工得以迅速地成長。
寶潔公司向員工提供世界一流水平的福利待遇。在歷史上，寶潔是最早建立利潤分享制度，使員工成為公司主人的先行者之一。
此外，寶潔公司珍視多元化的員工隊伍帶給公司的不同觀點和意見。我們堅信多樣化能給公司帶來更大的競爭優勢，所以公司努力創造一種有利於集思廣益的環境。
最優秀的人才加上最好的培訓發展空間以及開明的工作環境，這就是寶潔成功的基礎。
3、寶潔公司選擇了"培養、鞏固和升級"的用人策略。在寶潔公司165年的歷史上一直延續使用"內部提拔"的方式，通過教育、在職培訓、輪崗、工作任命等方法來從內部培養人才，而不是立足於其他公司或者部門"購買"人才。企業的風俗習慣即文化對企業持續發展至關重要，而同一企業的員工形成了共同的信念和價值觀，從內部提拔人才鑄造了深厚的企業文化。內部的人才，對企業更具有歸屬感，本人的價值觀和企業的價值觀一致，便於企業目標的達成。
著名人力資源諮詢機構翰威特廣州公司經理張倍之小姐也認為，採取內部提拔，企業人才流失率低，而同事間相對一致的行為模式也便於發揮團隊精神。國外一項研究顯示世界上最好的18家公司中15家採取了內部提拔的用人策略。內部提拔需要有效的培訓機制，成本非常高，但卻有效避免外部招聘人才所帶來的"公司政治"的增多，即不同背景的小集團更多出現。
要避免員工"同質化" 。
著名人力資源專家、原中華人力資源管理協會理事長姚燕洪先生則認為，內部提拔帶來了一個後果是員工同質性高，缺乏外邊的新鮮血液，影響了創意，而市場變化快需要更"奇怪"的想法。
海爾公司似乎走折中路線，其管理人才從內部提拔，而具備特長技術人才則從外部挖掘。海爾人力資源開發中心主任王穎民認為管理人才需要對企業文化更深入的認識，而外部技術人才的加盟會帶來技術的創新。
採取何種策略關鍵是企業對不同方式所產生的後果在權衡。寶潔因無法接受不同公司文化帶來的衝擊，所以堅定地選擇了內部提拔。而為了消減其所帶來創新不足的消極影響，寶潔非常強調"外向性"，加強外部市場調研，加強跟學校研究機構配合，跟供應商、分銷商配合。
4、注重人才 以人為本。
5、從寶潔公司的培訓遊戲看企業管理哲學。
寶潔培訓課程的第二個遊戲——Ｂｕｉｌｄ ａ ｔｏｗｅｒ內容如下:
在15分鐘內，僅用報紙和透明膠紙在地上搭一個塔，越高越好。
作者在完成任務的過程中發現了這樣的難題：壘到一定高度後，發現塔根本站不住，因為中間有些"關節"比較脆弱。所以應先解決穩固程度，再解決高度。於是在每個關節處加固，但最後還是站不穩，因為畢竟只是報紙和透明膠布，塔基根本不牢固。一個絕好的解決辦法：用膠紙從四個方向把塔身和地面連起來，起到平衡作用。
到這裡，寶潔想要告訴員工的已經很清楚了：每張報紙何嘗不是寶潔的每項業務，或者說開發的某種產品，目標是"塔儘可能高"，即公司要不斷開發新的產品，尋找新的利潤點，開拓新的業務，這樣才能使企業不斷成長和發展。而在這些產品開發和業務拓展的過程中，產品和產品的關聯度，業務與業務的銜接是很重要的，體現在"報紙與報紙的粘合處"。然而解決了這個問題，卻還沒解決好"穩固"的難題。最後解決的辦法是用膠紙"以一貫之"，從地面——塔基——塔身用膠布連起，從各個不同的方向。在公司的經營過程中，膠布何嘗不是一種管理要素，而這"以一貫之"的膠布難道不像企業的哲學、企業的精神、價值觀，以及企業的文化嗎？只有共同的目標、共同的理念，整個企業才能穩固地不斷成長，才能將企業的產品、業務統一到企業經營整體，甚至是員工們，才能發揮高效作用。
這個培訓遊戲 是要說明這樣一個重要道理：管理的重要作用，企業文化的強大的粘合力，企業的各部分需良好有效的結合。
聯合利華：
集中化戰略（企業集中化、產品集中化、品牌集中化、廠址集中化）有利於迅速提高市場占有率和知名度，實現在華投資的戰略目標。
聯合利華日前決定將其在中國的食品零售行銷網路轉包給第三方公司----尤尼森行銷諮詢(上海)有限公司。他們計畫首先在北京和石家莊進行如下試點：主要由第三方公司負責零售促銷計畫的實施、樣品陳列、現場銷售、訂單處理等，而自己將集中精力制定戰略計畫、管理主要客戶及分銷商。
評述：集中化戰略在聯合利華得到了充分體現：
一是企業集中化，1999年，把14個獨立的合資企業合併為4個由聯合利華控股的公司，使經營成本下降了20%，外籍管理人員減少了3/4；
二是產品集中化，果斷退出非主營業務，專攻家庭及個人護理用品，食品及飲料和冰淇淋等三大優勢系列，取得了重大成功；
三是品牌集中化，雖然擁有2000多個品牌，但在中國推廣不到20個，都是一線品牌；
四是廠址集中化，今年5至8月，通過調整、合併，減少了3個生產地址，節約了30%的運行費用。這次將食品零售行銷網路轉包，可以說是行銷環節集中化。實現行銷環節集中化，把自己不特別擅長的零售行銷轉包出去，從而專心制定戰略計畫、管理主要客戶及分銷商，有利於迅速提高市場占有率和知名度，實現在華投資的戰略目標。向第三方轉包零售行銷網路是集中化戰略的又一重大創新。
我國的企業不但要與著名的跨國公司競爭，更要自覺地向他們學習。聯合利華的集中化戰略就很值得我國的企業學習。集中化是經營智慧的突出體現。企業無論大小強弱，能力、財力和精力都是有限的，在經濟全球化和競爭激烈化的形勢下，為了向客戶提供值加比（即價值與價格之比）較高的產品或服務，必須在各個方面善於集中，善於爭取和發展相對優勢，在任何時候都不要拉長戰線、分散資源，不要搞無原則的多元化，更不要盲目進入非擅長的領域。
兩個公司共同的可取之處：
一品多牌策略
英國的聯合利華公司，推出一種新產品就使用一種新商標，號稱世界上擁有商標最多的公司，擁有十多萬個有效註冊商標。美國的P&G公司僅洗髮液就分別使用"潘婷"、"海飛絲"、"飛柔"等不同商標。這種模式既克服了"單一模式"的缺陷，又可不斷創立新的名牌，起到區別商品的特點、品質或檔次的作用。採用這種模式的另一個好處是有利於在企業內部建立競爭機制，各生產單位創立各自的品牌獨立參與市場競爭不依靠一塊牌子生存。
兩個公司共同的可取之處：
都採取了一品多牌策略：
英國的聯合利華公司，推出一種新產品就使用一種新商標，號稱世界上擁有商標最多的公司，擁有十多萬個有效註冊商標。美國的P&G公司僅洗髮液就分別使用"潘婷"、"海飛絲"、"飛柔"等不同商標。
值得我們學習的是這種模式既克服了"單一模式"的缺陷，又可不斷創立新的名牌，起到區別商品的特點、品質或檔次的作用。採用這種模式的另一個好處是有利於在企業內部建立競爭機制，各生產單位創立各自的品牌獨立參與市場競爭不依靠一塊牌子生存。
而相對於我國的很多企業的產品，都比較的單一，在市場競爭中很容易被產品的有限性所鉗制，在長遠的發展中易受到市場供求的影響。結束語：
在分析研究的過程中，發現我國的很多本土企業陸續被外企兼併、甚至擠出銷售市場。此現狀應該引起我國民族企業的高度關注和深思，並向國外的優秀企業學習先進的管理、經營模式和理念，完善和建立良好的企業文化，從而形成一批具有國際競爭力的優秀民族企業！
來源：博採