企業與員工的關係是夥伴關係
記者：諾基亞一直以來強調僱主與員工之間建立夥伴關係，你們為什麼要如此考慮和定位？
嚴金坤：我們考慮到，僱主和員工之間只是一個商業化的勞動契約關係，而夥伴關係尋求的是互相發展，互相滿意。諾基亞奉行企業對員工不僅是僱主更是夥伴的原則，就是因為我們充分認識到，和諧的夥伴關係不僅僅有利於我們企業員工個體的發展，事實上它也加速了我們企業前進的步伐。諾基亞啟動“投資於人”(即IIP)項目正是我們企業“夥伴關係”這一思想的體現。
記者：IIP項目的特點何在？你們是如何具體操作這一項目的呢？
嚴金坤：我們這個項目要求，人力資源部每年要和員工完成兩次百分之百高質量的交談，一方面要對員工的業務表現進行評估；另一方面還要幫助員工認識自己的潛力，告訴他們特長在哪裡，應該達到怎樣的水平，以及某一崗位所需要的技能和應接受的培訓。在此過程中，人力資源部還可根據每個員工這幾項考察結果的差別，幫助他們制訂個人在企業發展的下一步計畫。
記者：諾基亞的價值觀有四個，即“客戶滿意、尊重個人、成就感、不斷學習”。諾基亞的員工是否對此有普遍的認同感？
嚴金坤：客戶滿意是對外的，尊重個人、成就感、不斷學習則是對內的。我們這種企業價值觀的取向是受到員工贊同和認可的。在我們諾基亞，員工不必經過很多關才見到大老闆。我們人力資源部認識到，尊重個人最重要的一點就是要公開和誠實的溝通。在我們企業，有很多不同種族、不同性格的員工在一起工作，如果有比較公開的、誠懇的溝通，企業就有很大的活力。如果員工對老闆言聽計從，公司就會有很大的壓力，便不能創新和成長。諾基亞每年都有一次信息分享的機會，每個員工都可以知道企業今後的發展方向在哪裡，從而有利於大家朝著這個方向共同努力。
“以人為本”與眾不同記者：“諾基亞”以人為本與眾不同，那么你認為你們與眾不同的地方何在呢？
嚴金坤：具體來說，我們諾基亞的企業價值觀在管理方針上主要表現在三個方面。
首先，我們的結構比較“扁平”，也是非集權的。在諾基亞，任何一位員工都可以發電子郵件或者打電話給大老闆，這是比較平等的結構。我們也有比較有效的系統和程式。
其次，我們注重團隊精神，也強調企業家的奮鬥精神，我們雖然是一個大公司，但是我們希望我們的員工有一些企業家的思想，就是創造新鮮的想法，不要墨守陳規。另外，我們的領導完全按照既定的目標來訓練各自的團隊。在諾基亞，一個經理就是一個教練，經理要知道怎樣培訓你的員工來幫助他們做得更好。這裡我要強調的是，不是我們管理者叫員工具體做什麼事情，而是我們管理者教員工怎樣做事情，這也是諾基亞管理理念中很重要的觀點。
記者：對於任何一個公司來說，員工留在該公司通常有多個方面的影響因素。雖然高薪並不一定能留住人才，但作為相互競爭的企業，薪酬問題對吸納、留住優秀員工來說一定要有較強的競爭力。
嚴金坤：不可否認高薪對吸納和留住優秀人才具有很大的魔力，但我認為像諾基亞這樣的大企業，企業文化和價值觀是其軟體，對留住優秀人才的吸引力更高。在企業中，技術拷貝比較容易，規章制度拷貝也不難，而企業文化的拷貝卻不容易。因為每個企業都認為留住人才十分重要，從理論上講對留住人才的條件認識也基本趨同，但真正做起來卻差別很大。為什麼諾基亞的價值觀和文化能夠吸引住員工？因為諾基亞的高層管理者都很尊重這些價值觀，他們自己就是榜樣，員工自然也會跟著做。
記者：請問諾基亞的管理有何特點？
嚴金坤：諾基亞的管理有一個很大的特點，它的形狀是“V”字型。一般公司組織結構圖是從上往下的結構，從下往上走非常難，而諾基亞的管理結構是越往上走空間越大。諾基亞招進來的員工是很有潛力的，憑藉自身的努力他們都有發展的機會。經理可以根據“投資於人”的討論，知道員工處在什麼位置，將來往前發展需要什麼技能。諾基亞也鼓勵員工不僅僅局限在自己現有的工作，可以把目光放得更遠些，不斷學習和充實自己。當然這一切的基礎是員工必須做好本職的工作。
來源：21世紀經濟報導