在快速變化的市場環境中，亞太特別是中國的企業面臨怎樣的人力資源方面的挑戰？這些公司關注的是人力成本還是人力資本？為什麼會出現既人滿為患又人才奇缺的局面？市場並未成熟而人力資源管理卻必須按照成熟市場的狀況發展，原因何在？IBM對全球超過300位人力資源總監進行了一次調查研究，其中，特別根據地區差異，對中國的現狀進行了深刻的剖析，近日，IBM發布《2005全球人力資本研究報告》，對上述問題進行了盤點。
亞太企業重人員發展
39%的亞太地區公司能夠前瞻性地調整其人力資本以適應業務發展。而這個數字在歐洲是21%，北美是29%；亞太地區35%的人力資本主管把人力資本管理作為首要任務，而北美是12%，歐洲為10%。此外，82%的亞太地區人力資本主管們最重視的是基於績效的薪酬系統。
BillFarrell是IBM亞太區業務諮詢服務部人力資本管理的合伙人，他指出：“在去年，我們發現，當CEO們嘗試進入新的市場時，往往缺乏具有創新精神和靈活反應能力的員工。今年的研究顯示，CEO在發展自己的人員方面取得了長足的進步。”數據表明，大約40%的員工認為在職業發展上，他們達到了個人目標。
研究發現，雄心勃勃的高成長本地公司會尋求在生命周期的早期引入人力資本架構，以使自己的組織結構跟上成長速度，並保持績效；
比較成熟而急待覆興的跨國企業會使自己的組織結構本地化，以更靈活地適應市場環境；
大型國有企業組織更加具有靈活性，以保護自己免遭競爭者的衝擊。
IBM在這份報告中明確指出了培養人才和主要財務收益之間存在直接聯繫。從全世界範圍看，那些正對80%以上的管理層人員實行發展培訓計畫的企業，其收益率要比其他企業高出近3倍。而在亞太地區，每三個公司中就有兩家表示對人才管理給予強烈關注，並將人員評測嵌入到高管層的薪酬計畫中，這個比例遠遠高於其他地區。
但IBM的報告也同時提醒說，亞太地區的人力資本面臨的挑戰是，必須將人力資本管理提高一個層次，才能跟得上成長機會，並解決好保持高管層穩定的問題。
另外的挑戰來自於，企業可能由於缺乏快速掌握最新技術的員工而無法有效參與競爭。此外，新一代的人力資本管理創新發展緩慢，例如，亞太地區只有45%的員工使用員工與經理自助培訓系統，而在北美這個數字是59%。
亞太企業留人有特點
IBM的研究報告發現，亞太地區的人力資本在兩個方面全球領先：一是員工適應未來業務需求的能力；二是員工最易受到職業發展與報酬增長的激勵。
“年輕員工占有相當比例，這是亞太地區人力資本在全球兩項領先的主要原因。”IBM業務諮詢服務部人力資本管理部門副合伙人鄺德佳分析說，IBM的報告表明，亞太地區擁有全球所有地區中年齡最小的員工，另外，“市場的成熟度也是其中的一個重要原因。”年輕員工的比例增大同時也導致人員的流動率增加。
如何留住人才也成為亞洲企業的最大挑戰，報告顯示亞太地區的中高級管理層的主動離職率為全球最高。一方面亞太地區的企業投資人力資本多於其他地區，但同時中層以上主管的流動率居於全球之首，這樣的矛盾如何消除或者緩解？
鄺德佳認為，企業對人力資本的投資應該是一個循序漸進的過程，不能一開始就進行過度投資。如果為了讓這批人為公司的未來發展所用，但又不能在現階段給予他們合適的位置，這就容易導致員工自己出去尋找新的職業機會。“這樣的話，投資就會被浪費。”鄺德佳說。
建立一種好的公司文化是解決兩者之間矛盾的好辦法。“看什麼情況下員工會考慮離開公司。”鄺德佳分析說，如果員工因為20%~30%的加薪誘惑而離開公司，那么說明公司的文化出現問題，而如果員工因為50%的加薪誘惑而離開公司，那么說明員工“轉會”時的成本較高。
此外，鄺德佳指出，由於中層以上人員離職率的增加，基層的人員流動率相對較低。統計顯示，在美國，高層人員流動率相對低，但是基層人員流動率高，“因為上面不走下面不動，沒有提升的機會”；在亞太區，當高層的流動率高了，基層的流動人員就相對少了，“因為他內部提升的機會大了”。
中國企業面臨考驗
針對中國企業在人力資本管理領域的表現，IBM業務諮詢服務部大中華區人力資本管理負責人FrancisKwong表示：“中國是一個成長性的市場，但遇到的人力資本挑戰跟那些正在走向成熟以及勢頭低落的經濟體所遇到的挑戰一樣。”他分析說，在中國，有著一大批處在不同階段企業生命周期的公司，因此全球人力資本研究中比較突出的人力資本管理問題，在中國也正在發生。
事實上，在中國不同類型公司的人力資本管理有很大差別：中國的國有企業在支配人力資本時強烈地受到政府日常工作事項的影響，而大多數跨國公司都採取母公司的人力資本管理辦法，新創公司和成長性公司則很容易吸收最成功的人力資本實踐經驗來建設自己的人力資本管理體系。
鄺德佳說，目前國有企業的人力體系是按照計畫經濟體系發展而來的，在市場經濟體系中，原有的體系並沒有得到更新，沒有與企業同步發展。表現在，國有企業人員多，但人均生產力不高；高層管理者採取任命制而非競爭上崗等等。
對於民營企業目前的狀況鄺德佳也表示憂慮。家族企業的家長制，對於民營企業的發展並不是非常有利的。“對於民企來說，它們沒有包袱，很靈活，因此建立完善的人力資本管理體系時，可以套用些新的理念。”
在分析跨國企業時，鄺德佳認為，跨國企業的強項是採用全球統一的運營基礎，但他同時建議說，跨國企業要考慮到中國的實際情況，“這些公司會發現，到中國以後，它們從前的人力資源管理方式可能不適用了，重要的是它們要調整自己的思維方式。”
鄺德佳指出，中國企業需要邁三道坎：
一個是人力資源管理髮展是從人事管理，到人力資源管理，再到人力資本管理。問題是怎么從人事管理向人力資源管理轉變。他提醒說，很多企業人力資源管理還是事務性的工作，不能把人力資源管理同企業的特定發展階段以及部門的發展、人力資源的發展等等結合起來。
二是人力資源成本。人力如何被作為資本去管理，怎樣把公司內部的人力資源價值大幅度提升。
三是在中國，目前有人沒有工作，也有工作沒有人做。鄺德佳舉例說，IBM在中國有大約6000多名員工，但公司的發展一直在繼續，內部也有很多工作沒有足夠人手去做。“事實上企業培養員工，使其‘匹配’工作需求和公司業務實際的需求之間還是存有差距。”
在如何解決中國公司收購海外公司後的人力資源問題上，鄺德佳建議說，首先要建立一個標準和平台。“國內的一個經理到海外新的公司工作，常常找不到自己公司在兩個地方的共通性。”同時，鄺德佳建議說，對於員工的要求也應該在任何地區都是一樣的，在人才要求標準和工作流程一體化的前提下，員工在公司內部調動也是非常容易的。
IBM的六大建議
針對全球以及中國人力資本管理的現狀和發展需求，IBM在其《2005全球人力資本研究報告》中提出了六大建議：第一、提高人力資本管理信息的能力，實現實時的績效評測系統。“很多組織在績效考評的環節中容易陷入形式主義的泥淖中，因此，首先要明確公司的業務目標。”鄺德佳說。開發自己的業務分析方法，讓員工知道怎么用，用於哪裡，並了解當前和今後的業務需求，使得員工能夠評估績效並根據評估提高績效。
第二、實施建設人才庫的戰略，使人才庫具有足夠的靈活性，能夠對業務機會和CEO的發展規劃做出快速回響，培養人才和引進人才。
第三、確保採用對其他投資相同的方法來評測人力資本方面的投入效果，並且應該主動地經常更動計畫，以適應迅速變化的技能需要。IBM的研究發現，大多數企業，人力資源的績效與人力資源員工的報酬沒有密切聯繫。
第四、實施將人才留在組織內的戰略。IBM表示，保持優勢的關鍵是保留核心人才。
第五、確保關鍵人員的考評標準與任務、目標和高管的獎賞制度結合起來，並與企業策略保持一致。
第六、理解不同地區人力資本工作的差異，因地制宜設計人力資本管理計畫。（王立偉）
來源：東方早報