通用電氣公司名列全球五百強第一位，完善的管理、輝煌的業績，使其得到全球範圍的尊敬，被評為：全球最受推崇的公司（《財富》1998，1999，2000）；全球最受尊敬的公司（《金融時報》1998，1999，2000）；全美最受推崇的公司（《財富》1998，1999，2000）；美國最大財富創造者（《財富》1998，1999，2000）；最大100家公司首位（《商業周刊》1998，1999，2000）；世界超級100家公司首位（《福布斯》1998，1999，2000）；通用電氣公司總裁韋爾奇被評為“世紀經理人”。
通用公司這艘企業界的航空母艦的管理之道，一直被人們奉為管理學的經典之作，成為產業界和學術界學習研究的對象。適逢通用宣布全球新總裁之際，記者專程走訪了通用電氣（中國）公司人力資源總監劉蓉。
通用（中國）公司人力資源總監劉蓉和公關部姜崬兩位小姐向記者反覆強調通用公司的價值觀、通用公司的成功在於把簡單的事情做好。在採訪中，劉小姐和姜小姐言行中所體現的熱情、活力、高效率、自信、清晰的思維、親和力等，與通用公司的價值觀非常一致。
又“紅”又“專”
通用（中國）公司的考核內容包括“紅”和“專”，“專”是工作業績，硬性的東西；“紅”是考核軟性的東西，主要是考核價值觀；這兩個方面綜合的結果就是考核的最終結果，可以用二維坐標來表示。
通用的年終目標共有四張表格。前三張是自我鑑定，其中第一張是個人學歷記錄；第二張是個人工作記錄（包括在以前的公司的工作情況）；第三張是對照年初設立的目標自評任務的完成情況，根據一年中的表現，取得的成績，對照通用公司的價值觀、技能要求等、確定自已哪方面是強項，哪些方面不足，哪些方面需要通過哪些方式來提高，需要得到公司的哪些幫助，在未來的一年或更遠的將來有哪些展望等；現任總裁韋爾奇在當年剛加入通用公司時就在他的個人展望中表達了他要成為通用公司全球總裁的願望；第四張是經理評價，經理參考在員工個人自評的基礎上，參考前三張員工的自評，填寫第四張表格，經理填寫的鑑定必須與員工溝通，取得一致的意見。如果經理和員工有不同的意見，必須有足夠的理由來說服對方；如果員工對經理的評價有不同的意見，員工可以與經理溝通但必須用事實來說話；如果員工能夠說服經理，經理可以修正其以前的評價意見；如果雙方不能取得一致，將由上一級經理來處理。在相互溝通、交流時必須用事實來證明自己的觀點，不能用任何想像的理由。
考核結果的套用：考核的目的是為了發現員工的優點與不足，激勵與提高員工，有效地提高組織的效率；考核的結果與員工第二年的薪酬、培訓、晉升、換崗等利益聯繫；員工的綜合考核結果在二維表中的不同區域時的處理：1）當員工的綜合考核結果是在第四區域時，即價值觀和工作業績都不好時，處理非常簡單，這種員工只有走人：2）綜合考核結果在第三區域即業績一般、但價值觀考核良好時，公司會保護員工，給員工第二次機會，包括換崗、培訓等，根據考核結果制定一個提高完善的計畫，在三個月後再根據提高計畫考核一次，在這三個月內員工必須提高完善自己、達到目標計畫的要求。如果三個月後的考核不合格，員工必須走人。當然這種情況比較少，因為人力資源部在招聘時已經對員工做過測評，對員工有相當的把握與了解，能夠加入通用公司的都是比較優秀的；3）如果員工的綜合考核結果在第二區域時即業績好但價值觀考核一般時，員工不再受到公司的保護，公司會請他走；4）如果員工的綜合考核結果是在第四區域，即業績考核與價值觀考核都優秀，那他（她）就是公司的優秀員工，將會有晉升、加薪等發展的機會。
考核的時間：全年考核與年終考核結合，考核貫穿在工作的全年，對員工的表現給予及時的反饋，在員工表現好時及時給予表揚肯定，表現不好時及時與其溝通。
成功在於把簡單的事情做好
考核能夠取得預定的目的，有多方面的因素，在所有這些因素中，劉蓉總監認為最重要的不是通用（中國）公司的考核方法、考核技術、考核制度有多複雜、有多高深，而是通用（中國）公司人能夠把簡單的事情做好、做到位。而這正是通用（中國）公司的價值觀：“確立一個明確、簡單和從現實出發的目標，傳達給所有人員”所要求的。
通用（中國）公司的考核工作是一個系統的工程：包括目標與計畫的制定，良好的溝通，開放的氛圍，過程考核與年終考核結合，信息的及時反饋，考核與員工的利益緊密聯繫，強調通用（中國）公司的價值觀，領導的支持，管理層與一般員工的積極參與、有一個制度來保證等。
目標與計畫的制定：目標計畫是全年考核的基礎，目標計畫是全年考核的基礎，目標計畫必須符合五個標準“SMART”，S是SPECIFIC，目標必須具體、明確，M是MEASUR-ERABLE，目標計畫必須是可衡量的，A是ACTIONABLE，目標計畫必須是可執行的，R是REALIC，目標計畫必須是可行的，T是TIME BOUND，目標計畫必須有時間表。目標計畫的制定必須與公司、部門的目標一致，制定目標計畫必須與員工反覆溝通推敲，在執行時如發現有不妥之處，必須立即修正。
過程考核與年終考核：考核是為了激勵與提高完善員工，所以信息要及時給予反饋，員工表現好時要及時給予肯定表揚，在員工表現不好時，及時提醒，到了年終考核時，所有的評價都是根據平時的表現，不僅有說服力，而且人力資源部的工作也不繁雜，因為全年不斷地積累素材，平時把工作做到位了。
良好的溝通：包括各部門的上一級之間，人力資源部與其它部門之間，保證一個無阻礙暢通的溝通。這樣員工和經理才能得到比較全面的信息。通用公司的環境是開放的，員工可以很輕鬆地與經理甚至總裁交流。良好的溝通也是通用公司的價值觀所要求的：樂於聽取各方的意見……致力於群策群力，良好的溝通不僅包括面對面的交流，員工的自我評定也是一種溝通渠道，員工有什麼想法，有什麼要求，希望得到公司的哪些幫助等都可以在考核時寫清楚。
確立每個員工的行為準則，視六個希格碼為生命：管理人員、公關人員的考核不易量化，是考核中的難點；通用（中國）公司一開始就給管理人員、領導人員確立一個行為準則，這些行為準則不僅是面對領導、管理人員，而且也是面對員工的。管理人員，而且也是面對員工的。管理人員根據這些行為準則，可以對照自己的行為，可以清楚、明白地知道自己哪些方面做得好，哪些方面有差距。同時，員工也可以根據行為準則，評價管理人員或領導。這樣對管理人員和領導的考核就可以很具體、清楚，如領導必須具備的四個“E”，不管是自評還是他評，都能心中有數。能量化的儘可能用六個希格碼標準量化，如公關人員的工作量化可以用接了多少個電話，回了多少個電話，用多少時間來回答，安排了多少採訪等。
用事實來考核軟性因素：價值觀等軟性因素的考核也是不好量化的，通用（中國）公司解決這一難題的有效方法是把工作放在事前，凡是加入通用（中國）公司的員工，首先被告知的是通用（中國）公司的價值觀的內容，然後會有與價值觀有關的各種培訓，員工對價值觀的感悟會不斷地得到強化。培訓不是叫員工背誦價值觀的內容，而是用發生在公司的事實行為來說明價值觀，在考核時也是每一個結論都必須用事實來證明，決不能憑空想像。
考核的結果與員工的個人利益、職業生涯發展密切關係：考核的結果與員工第二年的薪酬、培訓、晉升、工作調動等掛鈎，同時考核也是為了提高和完善員工自身的素質，公司會儘可能滿足員工的一些想法和要求，鼓勵員工寫下自己的真實想法，並且盡最大的可能幫助員工實現。
360度考核
360度並不普遍地使用，一般是在考核領導和員工為了自我發展、自我提高時使用，做考核評價的是上級、下級、同事、客戶，由被考核者自己在這些人中各選擇幾個人來做評價，對於考核的結果由外面的專業機構來分析，這樣可以保證結果的客觀性與科學性（外面的機構是專門做這種分析的，同時他們完全不知道被評者是誰，可以保證更客觀、更科學）。在這種考核中不用擔心員工在選擇考核者即評價他的人時只選擇與他關係好的人，而導致考核結果的不客觀、不真實，因為這種考核是為了發現員工自己的不足、找到提高完善自己的方式，員工為了自己的前途發展不會去找一片讚揚聲。（潘海騰）
來源：中國人力資源開發