五是穩健籌措，資金運作規範有序。資金是企業運作的血液，沒有良好的資金運作，企業不可能健康發展。20年是集團公司歷年來資金最為緊張的一年。集團公司攤子大，資金流量大，必須有大手筆的運作才能保證資金在集團公司之間有序調劑。在這種情況下，集團公司首先果斷調整資金結構，廣泛的進行多渠道的籌融資，籌資渠道實現多元化，逐漸由資金運作轉向資本運作，分散集團公司的籌融資風險。其次盤活內部存量資金，讓存量資金髮揮最大作用。第三明確集團公司與下屬公司之間業務往來的資金運作形式，並制定了內部借款協定，規範集團公司之間財務運作。第四加強與銀行的合作，在保證信譽的前提下，建立了銀企間互信、互利、互動的良好關係。第五是積極組織資金回籠，採取多種手段同業務單位聯繫，力爭最大限度的回籠資金，在保證對外投資需要的基礎上，最大限度的滿足生產經營的有序開展。在資金使用方面採取資金統一調度方式安排，採取年初有預算，月度有調劑，資金分配條塊結合的審批制度。在安排好資金預算的同時，根據工作進展進度，在每月安排資金時適時進行調整，作到年度與月度資金有機結合，使資金安排緊張有序。
六是完善制度，規範化管理見成效。規章制度是現代企業制度的重要組成部分，也是企業規範發展的最重要平台依據。20年，集團公司對的一些規章制度進行了歸併整理與完善，集團公司財務管理制度、內部審計制度、人事管理制度、綜合系統管理制度等一批制度相繼得到整理與完善。同時對一些缺口的制度進行了重新制定，像大事記匯報管理制度、erp管理制度、會計委派制度、統一法律事務管理制度等現在已經發揮了重要作用。集團公司還對五大專業廠的管理審批流程也進行了再次修訂，刪減繁瑣環節，使之更加清晰，更加明確，不但減少了審批環節，還提高了審批效率，集團公司規範化管理邁上新台階。
七是整合重組，四大集團並行運作。隨著集團的不斷發展壯大，也在不斷進行產業的調整。首先成立投資集團，基礎產業與投資業務的分離，兩大集團的業務與管理更加清晰，更加明確，更加專業，在市場上的運作就更加得心應手。隨著市場的不斷變化，集團公司又果斷在連雲港組建港寧集團，專門負責港寧工業園區的運作，目前，這一塊已得到連雲港市政府的大力支持，工作正在緊鑼密鼓的開展。剛剛成立的建工集團是集團公司對下屬公司進行全新經營管理模式的一次大膽嘗試。在建築公司基礎上重組的鴻業集團必將在一級資質基礎上，再創建築業的輝煌。目前，集團、集團、集團、集團，加上即將成立的海外投資集團，集團公司已有五家關聯集團產業公司，做大做強勢頭更加強勁。
八是明確職責，部門運作協調規範。為最大程度地縮短集團管理鏈，減少管理層次和管理環節，有效地降低管理成本，最佳化管理，實現管理效益最大化，集團公司20年大膽對職能部門進行改革，進一步清晰界定了各部門的職責許可權。財務、人事、綜合部實施對下屬公司的直接管理；為拓展集團公司事業，設立了事業發展部；為調動機械手的積極性，在設備部的基礎上成立了機械化公司，單獨運作，相對獨立核算，明確責權利，進一步提高了幹部員工的工作積極性；為加強對下屬公司的監管，專門成立了審計法務部，直接對集團公司董事會負責。與此同時，總師辦也即將設立。職能部門劃分的愈清晰，職責界定的更明確越有利於工作的開展，越能最大限度的發揮職能門的作用。當前，調整後的職能部門的作用發揮相比較未調整前有了明顯改進。