漳村煤氣化廠自1995年12月投產後，由於產品質量不穩，管理體制、運行機制存在諸多弊端，不久便陷入困境，職工思想渙散,企業形象滑坡。到1998年底，貨款拖欠XX萬元，外欠資金3000萬元，成為虧損大戶。為了扭轉這種局面，1999年2月礦領導果斷地對廠領導班子進行了調整，當年就實現銷售收入2538.97萬元，比上年增加384.82萬元，貨款回籠達到95%，焦炭質量保持了國家優質二級焦。在保證供氣的前提下，煤氣熱值由原來的3100大卡提高到4013大卡。XX年元月7日順利通過了iso9002質量體系認證，今年1-10月份銷售收入3557萬元，較上年同期增加1529萬元，增長75％，實現利潤62.48萬元，較上年同期增盈77萬元。
一、治標先治本，治廠先“治”人
過去，煤氣化廠由於長期虧損，職工工資無法保障，職工隊伍思想渙散，觀念滯後，在工作中形成了看慣、做慣、習慣的“三慣”現象。新的領導班子上任後，從樹立領導班子形象和強化員工危機意識入手，各個擊破，實現了從“三慣”到“三序”（工作有序，勞動有序，行銷有序）的轉變。
１、俗話說“羊群走路看頭羊”。現任領導班子上任後，深深地感到肩負擔子的沉重，局、礦領導期盼的眼光注視著我們，全礦幾千職工家屬乞盼的眼神凝視著我們，能否重新建立一個廉潔高效的領導班子，成為我們面臨的首要任務。於是，領導班子成員暗暗下定決心:
一定要在以韓礦長提出的“整頓、規範、清欠”六字方針的指導下，爭取在最短時間內實現扭虧的目標，向領導和職工家屬交上一份滿意的答卷。但是，由於以前管理混亂、職責不清造成嚴重虧損的局面，要想一下子扭轉這種局面，談何容易？所以領導班子成員達成這樣一個共識：做事先做人。每個班子成員首先要從自身的人品做起，先做一個光明磊落、堂堂正正的人，再來做好班子中的角色。領導班子要首先形成一種自律機制，那就是：管理上找準位置，工作上講求原則，生活中講究風格。每個人都有事業上的追求，都有實現自身價值的渴望，但這一切必須以實現企業的利益為根本前提。為了加強班子的凝聚力，我們首先從領導班子的議事程式上著手，規定每月第一天第一件事就是黨政聯席會議，對企業的重大事項進行集體決策，使大家都能把各自的想法和觀點擺到桌面上，消除成員之間的分歧與障礙。其次就是班子成員各司其職，各負其責。行政一把手在真正做到有效分權的同時，帶頭放棄廠長原有的行銷特權，即銷售價格５％的浮動權力。這些措施，有力地提高了班子成員的工作積極性，一改過去的分工混亂、契約亂簽、遇事推諉、相互扯皮的惡劣現象。班子成員思想上的高度統一，為我們各項正確決策的醞釀與執行提供了有力的保證。
２、思想是行為的先導。職工觀念的轉變是企業發展的前提，是徹底扭轉“三慣”現象的根本。我們對廣大職工大力進行形勢教育，以國內國際激烈的市場競爭形勢來教育廣大職工樹立如履薄凍的危機感，以一些國有企業勵精圖志、起死回生的生動事例來喚起職工負重爬坡的進取精神，提出“今天工作不努力，明天努力找工作”的口號來強化每一位職工的責任感。同時，實行重獎重罰制度，並在廠內樹立了“無情管理，有情回報”的標誌牌，向每位職工昭示領導班子實行嚴格管理的決心。
３、在使廣大職工樹立危機意識和憂患意識的同時，還要使他們具備一種競爭意識和趨同感。所以我們大力創新用人機制，在各個崗位上實行優勝劣汰的競爭上崗制度，尤其在銷售隊伍的建設上，將以前的銷售人員全部劃歸清欠部門從事清欠工作，重新選撥了一批綜合素質較高、責任心強的人員充實到銷售隊伍中來；在人事任免上積極推行“任人唯賢、人盡其才”的原則，對中層幹部進行重新考核，重新聘任；起用了一批懂技術、擅管理的人才充實到生產管理崗位上來。如我們銷售部現任部長原利斌同志，任職前本是一名普通的銷售人員，由於他兢兢業業、講究原則，取得了驕人的銷售業績，成為我們廠的銷售狀元。“有為才有位，有位更有為”，廠領導班子及時將該同志提撥到領導崗位上來，以發揮他更大的才能，這樣同時也增強了其他人的進取意識和競爭意識。當管理環境發生變化時，激勵機制也需要相應的創新和改進，我們即將在全廠實施：一、崗位工資制。工人在什麼崗位就掙什麼標準的錢，徹底打破陳舊的大鍋飯思想，並與原有的競爭上崗制度相結合，有力調動工人的積極性；二、雙向選擇制。車間主任（班組長）由工人投票選出，車間主任在必須完成各項預定經營指標的前提下，選擇自己的職工。被淘汰的幹部或職工自動接受培訓以待重新上崗。這些機制的實施將增強職工的危機感，有力促進他們的上進心。