崗位分析和崗位評價，設計合理可行的級別體系。現在比較流行的崗位評估方法有三因素和四因素法，通過崗位評估，算出各崗位的點數，通過點數比較各崗位之間的大小。
根據崗位評估結果形成的自然級別做為設計企業級別的基礎，企業級別的形成有可能是自然級合併的結果，多級自然級合併就形成寬頻薪酬級別。不同的薪酬管理方法在評估後形成自然級別的方法也不完全相同，到底哪些級別和哪些級別合併這也和不同的企業有關係，是由企業的類型、崗位特點、崗位分布狀況和數量等因素決定。沒有一家企業是完全一樣的。
中國大多數國有企業採用一崗一薪制，缺乏激勵機制。外資企業多數是寬頻薪酬管理，但是在銷售、製造、it、製藥等不同類型企業的寬頻薪酬的“寬度”都不完全相同。例如：在製藥型企業，人員分布最多的是銷售和生產人員，這是兩種不同的人員群體，人力資源顧問會做根據它的特點提出在一個體制下兩種不同的寬頻薪酬結構。寬頻薪酬管理的特點是匹配於扁平化的管理結構、不強調資歷、提倡職業發展和成長，所以，它的特點與外資企業的文化也相吻合，如果在國內企業推行寬頻薪酬管理，企業也必須考慮如何建立與之相適應的企業文化。
不過，在中國的外資企業寬頻薪酬管理也和外國不完全一樣，這可能也是中國特點。跨國公司，在它的國外機構，工作20年以上的銷售人員、高級工程師也許比總經理工資都高，但是，在中國這種現象並不普遍存在。
在中國，寬頻薪酬管理能解決一個問題，就是一種崗位不僅僅只有一個級別，根據崗位職業發展通路，有不同的級別，這就可以解決國有企業的“一崗一薪”問題。
內部公平性
人力資源管理顧問在薪酬管理方面諮詢時，經常從外資企業管理的角度看待國內企業管理，結果證明行不通。以下是一些解決國內企業內部公平性的經驗：
1)澄清組織結構和報告關係
很多企業工作流程和它的組織結構及報告關係完全不符合。在設計薪酬管理方案前，先讓管理層討論澄清企業組織結構和報告關係。不清晰的組織結構和報告關係會影響企業內部公平性。
2)為每一個崗位建立清晰的崗位職責
崗位職責中的“職責”是指職務和責任的意思，也就是在這個崗位你要做什麼工作並對這項工作負什麼樣的責任，責任的大小決定了你的崗位級別的高低。但是在大多數國內企業中，企業只講員工做什麼，不談員工責任。中國企業家家基本上都有任職檔案，檔案中對崗位職責也有規定，但是，實際上說的是職，而不是責。如果企業沒有建立明確的崗位職責體系，花多少錢設計寬頻薪酬管理都不解決問題。不明確的崗位職責會影響企業的內部公平性。
3)選擇一種崗位評價方法
內部公平性最核心的部分是說用一種崗位評價方法評價崗位的價值或貢獻，基本上所有評價方法都是通過評估因素來判斷崗位的貢獻和責任。崗位貢獻和責任越大，崗位級別越高。它是決定公平性的最重要的因素。
4)建立公平的級別體系
寬頻薪酬管理的基礎是要首先建立一個公平的內部級別體系。但是，這正是內資企業人力資源管理中最薄弱的環節。應該通過崗位評估的結果設計出內部級別矩陣，建立企業內部相對公平的內部級別體系。在國內企業，通常企業級別是：總經理級、主任級、副主任級、科員級等，非常簡單，實際上不同的部門主任之間，科員之間的責任大少也有差異，這樣的簡單級別往往產生不公平感。