5)先不要看市場，先讓內部的薪酬分配相對公平
有些企業，自己內部還沒有建立相對公平的分配機制，就去與市場比較。結果是越弄越複雜，工資成本增長了，不滿意的呼聲沒有減弱。在一家企業做過一次調查，這家公司請了一家諮詢公司做了薪酬和績效管理方案，在諮詢項目開始前對員工進行過一次關於對公司薪酬管理的觀點和態度調查。方案實施半年多，去公司又做了一次問卷調查，調查員工對薪酬方案實施後的觀點和態度，這次調查結果與項目開始前的調查結果做對比，本次調查結果不但沒有改進，反而更糟糕。
推行問題這種盛行於歐美國家的薪酬管理模式相對於傳統薪酬模式有諸多的好處，但是，如果要在中國的企業中推行，有些問題需要加以關註：
(一)企業的人力資源戰略首先要明確
薪酬體系的最終目標是推動人力資源管理，從而服務於企業戰略目標。要推行寬頻薪酬的企業首先應該系統梳理企業戰略，分析企業的核心競爭能力，明晰企業的核心價值觀，並將它們量化為指標，在此基礎上寬頻薪酬相關示意圖
建立人力資源戰略。這樣建立起來的薪酬體系才可能有清晰的目的性的存在的意義，那就是根據企業戰略，藉助薪酬激勵，強化員工作為，推動企業戰略實施。在引入新的薪酬模式時，策略的選擇、計畫的制定、方案的設計、薪酬的發放、員工的溝通，都應該緊扣企業人力資源戰略，對於符合企業人力資源戰略和有助於提高企業核心競爭優勢的行動，在薪酬上要重點傾斜。
(二)要認清行業特點和競爭對手
企業所在行業的特點主要體現為行業的技術特點和行業競爭格局。行業的技術特點主要通過製造和服務這兩種形態來體現，這兩種形態對薪酬體系的要求自然是不同的。企業精心設計薪酬，最基本的意願就是提供比競爭對手更富競爭力的薪酬，與對手爭奪優秀人才。所以摸清競爭對手的薪酬模式和設計方案，對於自身選擇和薪酬體系的指導和幫助意義是不言而喻的。
(三)要與企業管理方式和組織層級結構的最佳化相結合
直線職能制下，金字塔型組織結構需要採用等級制的薪酬模式。扁平組織卻要壓縮層級，強調團隊協作，需要用較少的範圍跨度、較大的浮動範圍。如果要在傳統組織結構中推行寬頻薪酬，結果恐怕不會理想。因此，如果要引入寬頻薪酬，就應該有針對性地對企業管理方式和組織層級結構進行最佳化和變革，為其準備適宜的土壤。
(四)合理確定工資帶，區別級別特點設計薪酬
要結合企業規模、核心競爭力和企業戰略，合理確定薪酬體系需要設計多少工資帶，工資帶之間要設計分界點。每個工資帶應該對人員的技能、業績提出不同的量化考核指標。不同工作性質的職位和不同的層級量化考核指標應該有區別，應該體現個性需求。每一工資帶內的薪酬浮動幅度應該根據薪酬調查得到的客觀數據及職位描述結果來確定，級差標準應該根據體現不同層級和職位對於企業戰略的貢獻率。要橫向做為職位評估工作，所設計指標應該能夠推動寬頻內橫向職位的輪換，以增強組織的適應性。
(五)出台前要廣泛徵求意見，要設計試用期和過渡期
任何先進的薪酬體系都必須切合實際，必須融入企業才能發揮功效。薪酬體系設計過程中應該廣泛徵求各層級員工的意見，反覆徵求意見，公開讓員工參與薪酬體系的設計和評價。即使在廣泛徵求意見後，在推行時也應該設計試用期和過渡期，對試用中反映出的問題及時修正，使其日臻完善，得到最廣大員工的擁護，才可能實現平穩過渡，也才能確保在該企業得到真正推行。