(2)根據不同工作性質的特點及不同層級員工需求的多樣性建立不同的薪酬結構，以有效地激勵不同層次員工的積極性和主動性。
(3)確定寬頻內的薪酬浮動範圍。根據薪酬調查的數據及職位評價結果來確定每一個寬頻的浮動範圍以及級差，同時在每一個工資帶中每個職能部門根據市場薪酬情況和職位評價結果同確定不同的薪酬等級和水平。
(4)寬頻內橫向職位輪換。同一工資帶中薪酬的增加與不同等級薪酬增加相似，在同一工資帶中，鼓勵不同職能部門的員工跨部門流動以增強組織的適應性，提高多角度思考問題的能力。因此，職業的變化更可能的是跨職能部門，而從低寬頻向高寬頻的流動則會很少。
(5)做好任職資格及工資評級工作。寬頻雖然有很多的優點，但由於經理在決定員工工資時有更大的自由，使用人力成本有可能大幅度上升。美國聯邦政府的有限的經驗表明，在寬頻結構下，薪酬成本上升的速度比傳統工資結構快;為了有效地控制人力成本，抑制寬頻薪酬模式的缺點，在建立寬頻薪酬體系的同時，還必須構建相應的任職資格體系，明確工資評級標準及辦法，營造一個以績效和能力為導向的企業文化氛圍。
主要措施
1、明確企業人力資源戰略
薪酬體系的最終目標是推動人力資源管理，從而服務於企業戰略目標。推行寬頻薪酬的企業首先應該系統梳理企業戰略，分析企業的核心競爭能力，明晰企業的核心價值觀，並將它們量化為指標，在此基礎上建立人力資源戰略。這樣建立起來的薪酬體系才可能有明確的目標，那就是根據企業戰略，藉助薪酬激勵，強化員工作為，推動企業戰略實施。
2、鼓勵員工廣泛參與
在寬頻薪酬體系的設計之初，要積極爭取各個層級的員工參與，廣泛徵集意見和建議，並依據這些意見和建議反覆修改，儘可能使薪酬設計透明化。設計完成後要進行一定時期的試用，在此過程中，依然要對暴露出來的問題反覆加以修改，力圖得到全體員工的支持，這樣才有助於消除員工的牴觸和不滿情緒。各部門的經理在人力資源管理方面必須有足夠的成熟度，能與人力資源部門一起作出各種關鍵性的決策。寬頻薪酬制度的一個重要特點就是部門經理將有更大的空間參與下屬員工的有關薪酬決策。如果沒有一個成熟的管理隊伍，在實行寬頻薪酬制度的過程中就會困難重重。例如，部門經理不能對員工進行客觀評價，破壞了內部平衡;部門經理不重視員工的發展等。另外，如果各部門都以自我為中心，不認同寬頻薪酬制度，人力資源部就很難發揮其作用，這樣一來，寬頻薪酬制度就很難發揮其應有的作用。
3、對員工薪點數計量的關鍵考核指標的設計和實行要公平，公正和合理
在整個寬頻薪酬體系的設計和實施過程中，員工薪點數的計量和計算是最核心的問題，如果關鍵指標的制定不科學或者運用不合理，不僅不能激發員工的工作熱情，而且還會挫傷員工的積極性。因此，在設計薪等表和薪點表時，要提倡管理層和各職能層的廣泛參與，使整個薪酬體系的設計儘可能科學合理。一個企業若不重視員工的工作表現，必定會導致“大鍋飯”現象。在此氛圍下，員工表現的優劣並不能被公平地區別對待，寬頻薪酬制度所提供的“寬頻”也就失去了意義。在寬頻薪酬體系下，員工薪酬在其所處寬頻範圍之內隨其工作績效值的大小而不斷浮動變化，從而使得工作績效的考評體系備受員工的關注，一個公平、透明的績效考評程式是實行寬頻薪酬所必不可少的。波特和勞勒的綜合激勵理論認為，激勵措施是否會令員工感到滿意，關鍵取決於員工認為其所獲得的報酬是否公平。基幹上述理論，寬頻薪酬這種注重績效的浮動式薪酬結構更應強調程式的公平，而且這種程式還必須被透明化，讓員工知道每一個評分細則，這不僅有助於完善公司監督體系，提高員工積極性，還有助於員工通過評分標準來了解企業的願望，從而隨時調整個人預期，使之與企業的整體價值取向保持一致。這樣，員工個人發展與企業整體發展自然地聯繫在一起，從而最終實現員工和企業的雙贏。