儘管企業的類型、規模和擔任的職務可能不同，但所有管理者的工作都包括計畫、組織、領導和控制等四大職能。部門主管也不例外。
一、計畫：設定目標並決定如何去實現目標。
戰略計畫 任何一個企業都必須清楚自己未來的發展方向。戰略計畫就是為企業未來繪製一個藍圖，即對整個企業的使命、願景和長期目標做出描述。 戰略計畫由企業高層管理人員組成的戰略規劃小組負責制定，總經理對戰略計畫的制定和實施負有最終的責任。
運營計畫 運營計畫是將企業戰略目標轉變為短期的、具體的、確定的、更有把握實現的目標。通過運營計畫制定的任何目標都應完全支持企業戰略目標。一般來說，運營目標包括公司總體目標、部門目標和崗位目標，時間跨度通常為一年或更短。
公司目標，通常由公司高層管理人員負責制定。部門目標，由公司總經理與各部門經理共同制定。崗位目標，由部門經理組織內部人員制定。崗位目標完全支持部門目標，部門目標完全支持公司目標。運營目標的制定過程是一個從上至下的分解過程。
個人計畫 對於部門經理、主管、一線員工而言，除了設定崗位目標，為部門以及企業目標的達成做出貢獻，個人計畫還應包括每一個人的職業生涯規劃，即為個人職業發展設定目標。此外，個人計畫的另一個重要套用是有效管理個人時間。
行動計畫 在設定目標之後，就要決定如何去實現目標。如果說目標是你想去的地方，那么行動計畫就是指引你如何到達那裡的地圖。行動計畫是一個如何去實現目標的計畫。
部門主管在制定行動計畫時，必須回答以下幾個問題（即行動計畫的要點）：
·做什麼：明確需要完成的任務。
·誰去做：確定承擔任務的部門、崗位和人員。
·何時做：任務的開始和結束時間，或時間長度。
·何地做：在什麼地方開展工作。
·如何做：確定計畫實施的步驟。
實際上，“如何做”還應包括每一項任務的操作程式和標準，同時，還要遵循企業的相關政策、制度和流程。這些對於保證計畫成功完成至關重要。誠然，制定一個包含每個細節的書面計畫十分耗時耗力。儘管很少人這么做，但不等於說，部門經理在制定計畫時不去關注這些細節。在一個規範的企業里，關於“如何做”的政策、制度、流程、程式和標準應當是健全的，並在企業的發展過程中不斷被改進和完善。對於一個稱職的部門主管，在加入一家企業之後，他/她就應該儘快地了解或確定（確定包括繼承、修訂和制定新的）公司、其他部門、所在部門的各項政策、制度、流程、程式和標準，而不是等到每次制定一個具體行動計畫的時候。
權變計畫 我們的經驗告訴我們，事情未必總是按計畫進行的。權變計畫是指，如果未來遇到什麼變化不能按原計畫執行，那么你現在就要計畫做些什麼來應對可能發生的事情。明智的管理者應當是隨時有準備的人，制定一個權變計畫將增加機動性。權變計畫不一定是書面的，但管理者必須事先對未來計畫實施過程中可能遇到的問題進行評估和預測，提前考慮到如果這些問題出現了，應採取什麼應對措施，而不至於措手不及。
二、組織：設計組織結構、安排資源、分配工作，以實現目標。
設計組織結構 即使在一個只有兩人的企業里，也需要通過分工和協作才能完成企業的目標。組織結構正是對工作任務進行分工、組合及協作的模式。
由於組織結構是以圖表形式來描述的，它無法清楚說明各個部門的職能、工作流程，不能說明每一個職務的職責和任職條件，通常也未註明每一個職務的人數。因此，為了解決以上問題，還需要在組織結構圖的基礎上，進一步制定相關的書面檔案，如部門職能說明書、部門工作流程、職務說明書、人員編制等。
企業的組織結構是動態的。當企業的目標發生變化的時候，企業的組織結構也將隨之改變。
作為一個部門主管，你負有設計所在部門組織結構的責任。你也可能參與設計整個企業的組織結構，與其他部門經理一起討論工作流程、分工與協作。
安排資源 一旦確定了目標和實現目標的途徑，接下來就要合理地安排資源，包括人員、資金、場地、物資等。由於本書的性質，這裡只闡述人員配置。部門主管需要一定數量和合格的人員來完成工作任務，以實現企業的目標。組織結構、人員編制及職務說明書為部門經理進行人員配置提供了依據。人員配置包括從企業內部調配、晉升，也包括從企業外部招聘。