在創建目標管理體系的過程中，我廠重點解決了以下四個問題：即目標的準確性問題。目標測算要依據充分，而不是簡單憑預測核定指標；責任和能力相統一的問題。責任掛鈎要科學，必須是與有能力的單位、個人掛鈎；目標落實到崗位和個人的問題。所有的目標以及目標的所有控制措施及責任必須層層落實到崗位和個人；反映主觀努力效果的問題。評價辦法必須能夠反映主觀努力效果、獎罰科學。獎罰適度至關重要，要依據可控程度、指標準確程度分別制定獎扣比例。通過解決以上四個問題，做到目標層層細化，與崗位和個人掛鈎。該管理模式對傳統的巨觀管理進行了科學的細化，在目標設定方面，由單一的、籠統的巨觀目標，轉變為巨觀目標與具體控制措施的單項目標相結合的複合型目標；目標測算更加準確，由傳統的憑經驗和歷史數據推算年度目標轉變為既以單耗、實耗先進水平和生產規模測算年度目標，又有更加準確的月度目標，並制定了與生產規模變化相配套的指標動態調整辦法；目標評價結果的實用性更強，套用更廣泛，過去僅僅作為單位獎金兌現的依據尚且無法規範運作，現在已成為單位、崗位、個人效益分配和界定管理水平高低、績效優劣的依據，並能規範運作。
二、經營管理的具體做法
以有效控制直接操作成本為目的，我廠對降低操作成本的四個分目標所涉及到的各個環節，分別制定更為具體的單項目標，逐級細化，直至將責任落實到崗位和個人，形成了一個“自上而下層層展開、自下而上層層保證”的目標管理體系和跟蹤評價、量化考核、連續穩定的經營考核體系,建立了企業內部優勝劣汰、爭優創效的競爭機制。
㈠堅持和完善網路化目標成本管理模式，最大限度降低維持生產規模的操作成本
維持生產規模的操作成本占採油現金操作成本的50%左右，涉及採油管理的各個層次、各個環節。為最大限度降低維持生產規模的操作成本，我們通過科學的分解、測算要素目標，做到了層層實現目標管理。
1、對維持生產規模的要素成本科學設定單項目標
科學地設定目標是目標準確測算的前提。我廠依據責任與能力相匹配的原則，將全廠成本總目標分解為36項要素成本，對維持生產規模的電費、青賠費、材料費、燃料費、維護作業費、運費、整改機費等16項成本要素，廠、礦、隊進一步層層細分為若干項單項目標，分別與各級職能機關和基層單位掛鈎，直至將目標落實到單井和個人。例如，電費其控制環節複雜、構成因素較多、職責相互交叉、控制難度大、單一部門難以控制到位，需要按照責任與能力相匹配的原則建立全天候的監控、核查、治理體系。因此，我廠依據電費控制的三項重要措施，線路
流失控制、轉供電流失控制以及內部科技節電、制度節電控制分別創建了目標管理體系，並與電訊、採油礦、治安大隊掛鈎，在加大考核力度的同時降低總電費的考核力度。電訊總站、治安大隊和採油礦均將轉供電流失、線路流失（待查和查清）、監控、核查、治理以及自用電控制細化落實到每個基層隊、每條線路、每個轉供點，每個責任人。由於指標設定的創新，指標能夠反映主觀努力效果，評價結果使做出貢獻的得到肯定或獎勵，薄弱環節及時得到暴露，因而促進了礦、大隊、崗位對各項目標的控制、落實，做到了持之以恆、長抓不懈。不僅使流失電量、科技節電、制度節電得到了有效控制，同時也有利的促進了外部環境的改善，大大降低了電力故障對油井生產的影響，其直接效益和間接效益是巨大的。電訊總站和治安大隊在機構設定不變、人員不增、生產區域不變的情況下，目前日流失電控制在XX度之內，與99年初日流失高達6萬度電量相比，年減少流失電量達2200萬度，XX年開井數增加58口、全廠電費總量較XX年下降了431.61萬元。材料費從廠級就開始細分為6項指標，其中，一般材料費與採油礦掛鈎後，又進一步細分為單項指標分解至礦屬各責任單位，分解至採油隊後，採油隊又將單項指標分解為具體的材料指標，將材料分項指標最終分解到計量站、單井，落實到具體的責任人。青賠費從廠級開始分解為老污染、管線穿孔污染、井站污染、礦建施工、零星工程、臨時占地、內部原因非正常發生、外部原因非正常發生、側鑽井發生等目標，分別落實到相關的機關職能部門或基層單位，成本的控制責任更加明確。