④開展了油藏目標管理。以有效注水為核心，將地質方案、工藝技術、地面管理等目標以及涉及到的分目標分別落實到地質、工藝、基層單位的各項具體工作、措施以及相關責任人，每月進行量化排名，考核兌現，促進了工程、地質、注水、地面管理等方面科技人員從地面、井筒、地下“三維一體”開展分析，及時提出針對性建議，最大限度地提高油藏管理水平。
㈤實施全方位的量化評價，建立以績效評價結果為依據的收入分配機制
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nbsp; 競爭是企業發展的源動力，量化評價為競爭提供了賽常建立現代企業制度的一項重要內容就是在單位內部建立優勝劣汰的競爭機制和催人奮進的動力機制，而競爭機制和動力機制形成的前提是準確區分出“優與劣”、“先進與落後”。競爭是無情的，量化排名使許多人面臨危機，甚至被淘汰，但也使更多的人產生動力，發奮努力，不斷進步。因此，在各單位內部必須層層建立科學的量化評價考核體系。幾年來，採油五廠以建立完善量化評價體系為切入口，以準確反映主觀努力效果和管理水平為目的，細化考核指標，營造公平的競爭環境，充分發揮了每一個責任主體的積極性和創造性，在各單位內部層層建立了科學的量化評價考核體系，使量化排名落後者能夠面對現實，找準差距，發奮努力，形成優勝劣態，爭優創先的競爭機制。
1、圍繞著客觀準確評價被考核單位和個人的管理績效，採取了以下做法：
①建立了全廠基層採油單位量化評價辦法，將產量、成本和管理指標以不同的形式每月量化排名。
②對作業及後勤輔助單位進行產值、成本、利潤和管理指標的量化評價，突出成本，引入百元產值成本指標。
③對科研部門實施以措施總效益目標和油田開發為主要評價指標的量化評價。
④對員工個人量化評價主要包括對管理者、技術人員和崗位操作工人3個方面。一是規範了基層礦（大隊）長的量化評價，以基層礦（大隊）產量（產值）、成本、管理工作的量化評價為依據，對礦（大隊）長每月量化排名；二是規範了技術人員的量化評價，將單井產量預測結果排名作為量化評價基層小隊地質技術員的依據，以單井措施效益值為依據對措施提出人進行量化評價排名。同時，在全廠幹部中開展技術帶頭人、技術骨幹評比活動，每年一評比，並給予相應的工作待遇和工資待遇，大大激發了技術幹部的積極性和創造性；三是規範了崗位員工個人的量化評價，制定了一系列量化考核到崗位的評價辦法，依據崗位績效評比結果對個人量化排名。通過從不同層次、不同角度的量化排名，在廠內部營造了公平的競爭環境，有力促進了管理水平的不斷提高。
2、以績效評價結果為依據，建立了收入分配機制
在層層細化管理目標，準確量化管理績效的基礎上，嚴格落實績效優先的經營考核政策。一方面按各級基層單位的產量、成本、基礎工作目標按“343”比例確定每一部分的考核基數；對產量、成本中的單項目標根據可控程度確定不同的獎扣比例，依據目標的完成程度按比例考核兌現；為防止收入差距過大，根據各單位特點，年初確定各單位的收入基數，對超過收入基數部分按超額累進稅率原理進行調節。另一方面在廠評價考核結果的基礎上，各單位層層依據績效評價結果考核兌現到個人，充分發揮考核兌現政策的激勵作用。在準確量化崗位個人績效的基礎上，評價結果與各級員工的收入分配相掛鈎，並加大對貢獻突出及量化排名成績優異的科技人員和管理者的獎勵力度，形成了規範的效益分配機制。