控制輔助生產單位成本主要有兩個重點，一是控制人工費用，二是控制成本消耗。由於輔助生產工作量很難確定，勞務價格的工時利潤含量不統一，造成後勤輔助生產單位成本控制效果和用工效率很難評價，為準確反應後勤輔助生產單位的成本控制效果和用工效率，在對後勤輔助單位原先利潤目標的價格依據重新核定的基礎上，增加了基礎能力工時目標、定額能力工時目標、成本目標、基礎工作目標、保障制度責任目標，有效控制了採油輔助成本。
1、廠對後勤輔助單位的承包指標更加科學
⑴以能力工時和定額工時測算工作量。根據單位定員和設備能力確定內部應完成工作量，測算其能力工時，不僅提高了資產的使用效率，發揮了人員正常工作能力，同時確保了考核指標的準確，考核結果更加合理，解決了後勤單位工作量測算不準確、考核難以兌現的問題。
⑵以同一工時利潤含量相同原則確定勞務價格。按局核定的內部勞務價格，不同工時利潤含量不同，而實際單項勞務工作量又難以準確測算，致使利潤指標不能真實反映被考核單位的努力效果和管理水平，統一的內部勞務價格結算和能力工時的配套考核,真實反映了後勤輔助單位的實際經營水平。解決了因內部工作量構成變化，嚴重影響被考核單位
利潤指標的問題。
2、最佳化隊伍結構，提高隊伍素質。為提高作業隊伍的施工效率，實施了作業隊合併，競爭上崗，成立了作業聯隊，實現了隊伍組織結構形式的創新，不但節約用工15人，而且強化了幹部崗位到操作崗位的人員配置，增加地質技術員，井口操作人員，由4人增加到了5人，隊伍施工效率明顯提高，同時提高了隊伍對外創收的能力，與年初相比作業大隊減少用工124人，不但保證了內部施工，而且對外創收1426萬元，為消化年初預計1000萬的缺口奠定了基矗
㈢細化增產、穩產措施效益目標,努力提高措施效益，降低措施成本
控制措施費用的目標是減少無效措施、提高措施效益。其唯一的途徑就是搞好三個最佳化，最大限度地調動每一個技術人員的積極性。各級領導重視地質工作固然重要，但是，對技術人員的工作績效進行量化評價，並與每個人的利益掛鈎，營造競爭機制和激勵機制也是十分重要的。只有如此才能真正將三個最佳化落實到每項工作、每項措施，成為每個技術人員的具體行動。針對措施構成複雜，涉及基礎資料面廣，不確定因素多，我廠在保留原先與地質、工程兩個單位掛鈎考核措施效益總目標的基礎上，建立了以措施項目組為主要形式的措施運行機制，堅持和完善了個人績效累計排名的競爭性動態目標，營造競爭機制和激勵機制，使默默無聞長期置身於資料數據中的技術人員的努力效果都得到肯定，有力的促進了提高措施效益各項工作的落實。
①推行措施項目組管理，創新措施運行機制。為了落實目標管理，針對措施科技含量高、投入成本高、投入風險大，決策控制要求集中的的特點，根據措施內容，將措施成本從礦隊成本中分離出來，成立了新井側鑽、調堵解驅、大修四寸套、監測、滾動增儲、注采六個項目組，將措施預算和措施目標落實到具體的環節和責任人，實施措施全過程控制，制定了“四定一掛鈎”承包考核政策，強化了措施的前期論證和決策，提高了措施運行效率。