桂林、黃果樹兩地旅遊集團公司發展的
經驗和啟示
為學習兄弟城市發展旅遊集團公司的先進經驗，理清我市旅遊集團公司發展思路，充分發揮旅遊集團公司的龍頭帶動作用，促進我市旅遊產業的更快更好發展，2005年元月2日至7日，市委副秘書長、市委政研室主任王國龍率市國資委副主任李來平、市旅遊集團公司總經理熊偉、副總經理章磊及市政府辦公廳、市委政研室、市旅遊集團公司有關人員組成的學習考察組，專程赴廣西桂林和貴州黃果樹學習考察旅遊集團公司發展工作。認真聽取了兩地的經驗介紹，與兩地集團公司領導和主要部門負責同志進行了深入的交流和探討，並實地參觀了有典型經驗的景點、飯店。通過學習考察，我們既找到了差距，增強了加快發展的緊迫感，又開闊了視野，進一步明確了工作思路，深感受益匪淺。他們的主要做法和經驗值得我們認真學習和借鑑。
一、桂林、黃果樹兩地的基本做法和經驗
（一）圍繞市場整合資源，做大做強龍頭企業
桂林市是全國第一個對區域內旅遊資源進行整合的城市，通過旅遊資源整合和旅遊管理體制與運行機制創新，實現了桂林市旅遊產業的快速發展。桂林市歷史上共有三次資源整合，前兩次因結構鬆散和政府換屆等原因而流產。桂林市真正意義上的旅遊資源整合是從1997年開始的，政府按照旅遊產品的形成要素，堅持從實際出發、從市場出發、從產品出發，以桂林山水四大精品公園和灕江（“三山兩洞一條江”）為核心，打破行業和所有制界限，整合周邊所有依附於這個核心的與旅遊業有關聯的13個企業，組建桂林旅遊發展總公司，建立起吃、住、行、游、購、娛“一條龍”旅遊服務體系，打造中國山水精華游。組建7年來，桂林旅遊發展總公司，已累計繳稅７億多元，資產由2.7億元增加到8億元，實現了跨行業、跨區域發展，在2002年就跨入了中國最具競爭力的大企業集團行列，名列世界旅遊業500強中國入選企業的第2名。2004年，其控股的上市公司桂林旅遊股份有限公司被中國企業聯合會、中國企業家聯協會評為“中國優秀企業”。桂林在資源整合中主要把握了以下幾點：
一是樹立正確的指導思想。桂林市委、市政府在組建桂林旅遊發展總公司一個鮮明的指導思想就是，對旅遊資源進行整合，不是為了救某一個企業，更不是甩包袱，而是為了集約利用旅遊資源以推動桂林旅遊產業的快速發展。
二是確定清晰的工作思路。堅持從市場出發，找準桂林旅遊的核心競爭力和賣點，依託規模經濟優勢開展國內外旅遊市場競爭，改變桂林旅遊散、小、弱的狀況。在充分挖掘桂林市旅遊資源的基礎上，以打造能代表中國旅遊精品的“桂林三山兩洞一條江”旅遊產品為核心，把桂林市當作一個大工廠，相關行業相當於不同的生產車間，企業形成一個個班組，將所有依附於這個產品的企業，組建成一個集團公司。
三是抓好每一個工作環節。第一步，是對全部資產分類，一類為優良資產，一類為不良資產，一類為垃圾資產。第二步，是對這三類資產進行科學界定，明確一個原則，優良資產必須是有效資產，收益最少要高於銀行同期利息。第三步，是對資產進行剝離，優良資產，合併做大，組建旅遊股份公司，實現上市融資發展；不良資產，積極盤活；垃圾資產，堅決去掉。對於一時界定不下來的資產、一些枝節問題，從整個集團戰略出發，進行有原則的取捨，政策不明的先擱置下來，同時不糾纏於員工身份置換問題。
（二）強化宣傳行銷，強力開拓客源市場
無論是桂林，還是黃果樹，都高度重視宣傳行銷工作，對拓展市場不惜花血本宣傳。如黃果樹就通過通過狠抓宣傳行銷，在短短的一年半時間就實現了遊客人數從2003年的57萬人次到2004年137萬人次的歷史性跨越。
一是集團公司按照華東、華南、華北、西南、西北等6大板塊劃分市場,實行專人負責,組建國內各個省會城市和中心城市銷售網點,在鞏固老市場的同時,開拓了新市場。一支由集團公司領導掛帥的專門隊伍常年在全國各地宣傳促銷,召開客戶見面會,與旅行社簽協定,在當地媒體做廣告,上街散發宣傳品,招徠遊客。
二是做好節季旅遊大文章,讓每個節假日都出彩。除國家規定的節慶、紀念日外,一些民間傳統節慶、甚至國外泊來的節日,黃果樹人都以新的運作模式和優惠辦法吸引旅客。諸如情人節優惠結伴而行的青年男女,建軍節、警察節當天軍警在景區享受最優惠待遇,金婚、銀婚伴侶游黃果樹門票五折,父親節、母親節、老人節專為老年人降低價格門檻等。
三是開展“手拉手同闖市場,心連心共生繁榮”的活動, 加強全國各地旅行社的合作，與上百家旅行社簽訂了合作協定,山南海北的旅遊團隊接踵而至。
四是藉助媒體推介彰顯品牌,引導遊客。瀑布節期間100多家海內外媒體記者雲集黃果樹,中央電視台黃金時段對瀑布節組委會高層專訪聯線直播60分鐘,重慶、廣西、貴州三家電視台聯合進行100分鐘衛星現場直播等等,就一個企業宣傳的廣度和深度而言,可說前所未有。堅持務實宣傳，不盲目貪大求洋，不在《求是》雜誌做廣告，而在遊客讀者較多的一般媒體做廣告。
（三）突出環境建設，不斷提升品牌形象
黃果樹一度體制不順，市場在徘徊中有所下降。2003年，安順市對黃果樹管委會和集團公司班子進行調整，實行管委會和集團公司雙重管理模式，管委會主任兼任集團公司董事長。管委會新班子到任後，擱置體制機制爭議，以環境整治為抓手，加大基礎設施投入力度,不斷完備旅遊要素,進一步提升品牌形象,打牢景區發展基礎，為景區遊客人數擴張提供有力保證。
一是大力加強硬環境建設。結合國家建設部部署的國家重點風景名勝區綜合整治工作, 把景區綠化美化、基礎建設和容量擴張有機結合,投入數千萬元,扎紮實實開展了景區及兩鎮政府所在地環境綜合整治並取得明顯成效,被建設部評為“國家重點風景名勝區綜合整治先進單位” “西部最具魅力的旅遊景區”。投資730萬元,完成景區周邊5480畝大樹大苗綠化,是黃果樹旅遊集團提升品牌形象的大手筆之一。接著,三岔河至天星橋景區、大洋溪至石頭寨公路提級改造,大瀑布至天星橋景區內廁所三星級改造,亞洲最大扶梯建成投用,整治開放中國蠟染之鄉——石頭寨和陡坡塘瀑布,建設西南第一家汽車短程賽跑道,啟動黃果樹新城建設。景區停車場、新游道、遊客服務中心及賓館、餐廳的提級改造工作也同步進行。
二是堅持不懈地抓好軟體建設。2004年，景區實行服務質量打分制,採取發放回執卡,實行統一制證,要求從業人員統一著裝,執證上崗。進一步規範攝影人員、導遊、定點餐館、旅遊商業等的服務行為。管委會還從外地調入25輛豪華大巴車,配備外語翻譯,設定三個醫療點為遊客提供免費治療。為了實現長效管理,公司導入CI形象設計,8月底完成了旅遊企業ISO14000、ISO9000國際質量認證,按照現代化企業管理模式和經營理念,規範和提升黃果樹品牌的整體形象。問卷調查顯示,2004年遊客對景區的服務質量,旅遊秩序、環境衛生、景點設施等指標的滿意率高達98%,景區全年實現零投訴。
（四）不斷更新觀念，提高市場運作能力
堅持把企業當作市場來經營,把景區作為一個資本平台來運作，嫻熟運用市場經濟手段，是桂林、黃果樹發展旅遊集團公司的共同之處。黃果樹首屆瀑布節就做到了“兩個創新”：
一是活動方式創新。不是花重金請當紅演藝名星登台獻藝，而是充分挖掘民族文化資源，以對山歌、民族舞蹈等獨具民族特色的節目為主，“唱山祭水”，既弘揚了民族文化，豐富了民眾文化生活，又節省了大筆聘請費用。
二是投入機制創新。活動經費完全依靠市場運作，通過利用市場,向一些市場占有份額大的旅行社和經濟實力較雄厚的企業發出利益共享信號，吸引移動公司傾和國內20家旅行社斥資400萬元爭搶大瀑布周邊20個山頭冠名權,甚至出現“兩個空飄氣球賣10萬元”的美事。整個瀑布節融資700多萬元,支出600萬元,完全實現了安順市委、市政府“企業承辦、市場運作、收支平衡、略有節餘”的預期目標。
桂林旅遊發展總公司組建時，在職職工2500多人，大部分年紀在40歲以上，企業改制難度較大，公司領導班子更新觀念，不糾纏於枝節問題，先不轉換職工身份，而是集中精力抓發展，通過發展提供就業崗位，實行競爭上崗，優先聘用本公司職工，在發展中逐步消化職工問題，達到了既盤活了人員，又減少了工作難度、加快事業發展的目的。同時，公司在收購、兼併相關企業做大做強過程中，堅持以是否有利於企業發展為標準，嚴格按市場經濟規律辦事，不唯上，只唯實，有利於公司發展的事，公司就積極去做，不利於公司發展的事，即使政府或領導有要求，也拖著不辦，使公司在發展過程中免受外界因素的干擾。
（五）政府大力支持，幫促集團公司做大做強
桂林在資源整合中涉及到多個部門的既得利益，許多部門對整合持有不同看法，但桂林市委、市政府還是堅定資源整合的決心，通過強有力的行政劃撥手段，將交通、園林、旅遊、市政公用、文化等部門的相關旅遊資產整合到一塊，組建了由13家大、中型企業為主體的桂林旅遊發展總公司。實踐證明，桂林市委、市政府的這個“決心”是正確的，如桂林市的園林旅遊資源，劃撥前由市園林局管理，每年僅向政府上交500萬元收益，但同時，市政府要向園林局下撥500多萬元的綠化款，桂旅總公司接管後，不僅沒要政府劃撥的綠化款，還在當年就上交了400萬元財政收入。桂林市荔浦縣採取對旅遊車輛不收過路費，規定對旅遊企業收費需經縣委常委會討論，政府每年拿出30萬元對旅行社進行獎勵等措施，大力最佳化旅遊發展環境，短短兩年時間便由一個旅遊弱縣成為了遠近聞名的旅遊強縣。安順市高度重視旅遊工作，堅持把旅遊產業作為主導產業來抓，對黃果樹旅遊集團公司這個龍頭企業更是厚愛三分，在財力十分緊張的條件下，黃果樹旅遊公路建設仍由政府全部負責，集團公司只負責景區內基礎設施的配套工程，使集團公司能輕裝上陣，迅速做大做強。
二、桂林、黃果樹兩地主要做法給我們的啟示
認真思考桂林、黃果樹兩地旅遊集團公司的發展歷程和基本經驗，我們可以從中得到不少有益的啟示。
一是加快集團公司發展，必須把市場理念貫穿於整個工作始終。旅遊業已進入了充分市場競爭的發展時期，必須摒棄計畫經濟的模式，集團公司的一切經營和管理活動都要嚴格按照市場經濟規律的要求來開展，否則，必然難有作為。在資源整合的方式上，要以市場為主，立足通過搞好滕王閣自身的發展，發揮其龍頭帶動作用，吸引周邊景區景點等旅遊資源主動與集團公司對接、聯合。在資源整合的階段上，首先要是進行旅遊功能的整合，在做大做強的基礎上，其次再考慮旅遊資產的整合。
二是加快集團公司發展，必須堅持走投資多元化道路。旅遊產業區域化、集團化、規模化發展趨勢不可逆轉，那種關起門來做“老大”，實行封閉運行，僅依靠自身積滾動發展的做法是不可取的，也難以實現迅速做大做強集團公司目標。必須要按照所有權、經營權、管理權“三權分離”的原則，堅持市場運作，多元投入，實行靚女先嫁，剝離不良資產，對集團公司所屬的顯化優良資產或潛在優勢資源進行項目策劃包裝，對外招商引資，廣泛吸引各種資本參與集團公司的整體擴張，以大開放促大發展。
三是加快集團公司發展，必須突出宣傳行銷這個重中之重。俗話說，酒香也怕巷子深。旅遊業更是一個通過宣傳旅遊資源吸引和“賣點”來招生遊客的特殊行業，宣傳行銷始終是其工作環節中極其重要的一環。黃果樹短時間實現遊客人數的歷史性跨越，主要得益於狠抓了宣傳行銷。旅遊觀賞價值和文化品味都堪稱一流的滕王閣，遊客人數在幾十萬人次徘徊的一個重要原因，就是因為宣傳不夠，至今“養在深閨人難識”。為此，集團公司必須在旅遊景點和線路宣傳上狠下功夫，捨得投入，採取上門宣傳、藉助電視、網路媒體宣傳等各種措施，大力宣傳和促銷，不斷拓展客源市場。
四是加快集團公司發展，必須緊緊抓住龍頭景區發展這個關鍵。桂林旅遊發展總公司的發展得益於桂林旅遊股份有限公司的有力支撐，黃果樹旅遊集團公司的快速發展得益於龍頭景點黃果樹的龍頭帶動。南昌旅遊集團公司各項工作可謂千頭萬緒，如果在發展過程中均衡擺布力量，勢必錯失發展良機。必須抓住主要矛盾，集中精力，做足做精做透滕王閣的文章，以核心企業的做大做強促進集團公司的快速發展。