漳村煤氣化廠自1995年12月投產後，由於產品質量不穩，管理體制、運行機制存在諸多弊端，不久便陷入困境，職工思想渙散,企業形象滑坡。到1998年底， 貨款拖欠2000萬元，外欠資金3000萬元，成為虧損大戶。為了扭轉這種局面，1999年2 月礦領導果斷地對廠領導班子進行了調整，當年就實現銷售收入2538.97 萬元，比上年增加384.82萬元，貨款回籠達到95%， 焦炭質量保持了國家優質二級焦。 在保證供氣的前提下， 煤氣熱值由原來的3100大卡提高到4013大卡。 2000年元月7日順利通過了ISO9002質量體系認證，今年1-10 月份銷售收入3557萬元，較上年同期增加1529萬元，增長75％，實現利潤62.48萬元，較上年同期增盈77萬元。 一、治標先治本，治廠先“治”人 過去，煤氣化廠由於長期虧損，職工工資無法保障，職工隊伍思想渙散，觀念滯後，在工作中形成了看慣、做慣、習慣的“三慣”現象。新的領導班子上任後，從樹立領導班子形象和強化員工危機意識入手，各個擊破，實現了從“三慣”到“三序”（工作有序，勞動有序，行銷有序）的轉變。 １、俗話說“羊群走路看頭羊”。現任領導班子上任後，深深地感到肩負擔子的沉重，局、礦領導期盼的眼光注視著我們，全礦幾千職工家屬乞盼的眼神凝視著我們，能否重新建立一個廉潔高效的領導班子，成為我們面臨的首要任務。於是，領導班子成員暗暗下定決心:一定要在以韓礦長提出的“整頓、規範、清欠”六字方針的指導下，爭取在最短時間內實現扭虧的目標，向領導和職工家屬交上一份滿意的答卷。但是，由於以前管理混亂、職責不清造成嚴重虧損的局面，要想一下子扭轉這種局面，談何容易？所以領導班子成員達成這樣一個共識：做事先做人。每個班子成員首先要從自身的人品做起，先做一個光明磊落、堂堂正正的人，再來做好班子中的角色。領導班子要首先形成一種自律機制，那就是：管理上找準位置，工作上講求原則，生活中講究風格。每個人都有事業上的追求，都有實現自身價值的渴望，但這一切必須以實現企業的利益為根本前提。為了加強班子的凝聚力，我們首先從領導班子的議事程式上著手，規定每月第一天第一件事就是黨政聯席會議，對企業的重大事項進行集體決策，使大家都能把各自的想法和觀點擺到桌面上，消除成員之間的分歧與障礙。其次就是班子成員各司其職，各負其責。行政一把手在真正做到有效分權的同時，帶頭放棄廠長原有的行銷特權，即銷售價格５％的浮動權力。這些措施，有力地提高了班子成員的工作積極性，一改過去的分工混亂、契約亂簽、遇事推諉、相互扯皮的惡劣現象。班子成員思想上的高度統一，為我們各項正確決策的醞釀與執行提供了有力的保證。 ２、思想是行為的先導。職工觀念的轉變是企業發展的前提，是徹底扭轉“三慣”現象的根本。我們對廣大職工大力進行形勢教育，以國內國際激烈的市場競爭形勢來教育廣大職工樹立如履薄凍的危機感，以一些國有企業勵精圖志、起死回生的生動事例來喚起職工負重爬坡的進取精神，提出“今天工作不努力，明天努力找工作”的口號來強化每一位職工的責任感。同時，實行重獎重罰制度，並在廠內樹立了“無情管理，有情回報”的標誌牌，向每位職工昭示領導班子實行嚴格管理的決心。 ３、在使廣大職工樹立危機意識和憂患意識的同時，還要使他們具備一種競爭意識和趨同感。所以我們大力創新用人機制，在各個崗位上實行優勝劣汰的競爭上崗制度，尤其在銷售隊伍的建設上，將以前的銷售人員全部劃歸清欠部門從事清欠工作，重新選撥了一批綜合素質較高、責任心強的人員充實到銷售隊伍中來；在人事任免上積極推行“任人唯賢、人盡其才”的原則，對中層幹部進行重新考核，重新聘任；起用了一批懂技術、擅管理的人才充實到生產管理崗位上來。如我們銷售部現任部長原利斌同志，任職前本是一名普通的銷售人員，由於他兢兢業業、講究原則，取得了驕人的銷售業績，成為我們廠的銷售狀元。“有為才有位，有位更有為”，廠領導班子及時將該同志提撥到領導崗位上來，以發揮他更大的才能，這樣同時也增強了其他人的進取意識和競爭意識。當管理環境發生變化時，激勵機制也需要相應的創新和改進，我們即將在全廠實施：一、崗位工資制。工人在什麼崗位就掙什麼標準的錢，徹底打破陳舊的大鍋飯思想，並與原有的競爭上崗制度相結合，有力調動工人的積極性；二、雙向選擇制。車間主任（班組長）由工人投票選出，車間主任在必須完成各項預定經營指標的前提下，選擇自己的職工。被淘汰的幹部或職工自動接受培訓以待重新上崗。這些機制的實施將增強職工的危機感，有力促進他們的上進心。 人心齊，泰山移。在廠領導班子的率先垂範下，在廣大職工的齊心協力下，煤氣化廠這艘擱淺的大船在大家的齊心協力下開始揚帆起航，駛向成功的彼岸。 二、以質量求生存，實施品牌戰略 身處市場經濟條件下的企業，必須嚴格遵循它的遊戲規則：物競天擇，適者生存。而市場又認同我們什麼呢？那就是產品質量，這對市場物流來說是最基本的，也是最主要的衡量標準。 １９９９年，我們周邊約２０多家小焦化廠基本上都是生產三級焦，要想在眾多的焦化廠中搏擊並占領市場，僅靠三級焦是不行的，必須上等級。特別是市場競爭更加激烈的環境下，量的擴張必然要發展到質的提高。於是，我們在加強各部門、車間的生產技術管理的同時，高薪聘請了長鋼焦化廠的技術科長吳立東等三人來廠進行技術指導，研究制定出了合理配比下生產優質二級焦的方案。於去年３月份用了僅一個月的時間就把焦炭質量由原來的三級焦提高到優質二級冶金焦。 二級焦是生產出來了，但是要保證產品質量穩定，就必須在質量控制的各個環節上狠下功夫。為了使焦炭質量牢牢地穩定在國標二級水平，我們狠抓質量保證體系的建設，於去年６月份開始著手建立ISO9002 質量保證體系，建立了質量監督保護網，從原料煤進廠這個入口到產品出廠，層層把關，對質量的檢驗、監督進行及時有效的反饋，隨時掌握質量狀況，杜絕不合格產品的發生。同時，我們不斷完善質量管理的各種措施和制度，做到讓數據指導生產，讓制度規範操作，使我廠的質量體系得以科學化、規範化、有序化運行。當來我廠認證的審核員原首鋼焦化廠副廠長看到我們焦爐沒有一點跑煙冒火時，懷疑我們是不是停下產來應付審核，因為焦爐跑煙冒火是焦炭行業長期以來很難根治的通病。但當他親自到焦爐跟前看過之後，高興地說：“你們這樣的規模，能有這樣的管理，實在令人難以置信”。今年元月七日，我們正式通過了ISO9002質量體系認證， 而且是目前長治地區唯一通過ISO9002 質量體系認證的焦化企業。 質量是船，品牌是帆。品牌是我們將來參與國際市場競爭不可缺少的通行證，所以，我們建立ISO9002 質量體系認證決不僅僅是使我們的體系科學化、規範化，而是有前瞻性的。“宜未雨而綢繆，勿臨渴而掘井”。我們國家即將加入ＷＴＯ，要想在將來具備參與國際市場競爭的資格，必須建立這個國際通用的質量保證體系，這樣才能使我們在更大的市場空間裡取得長足發展，真正成為我局多經產業里一顆耀眼的恆星。 三、降低產品成本，提高經濟效益 成本管理是企業的靈魂，是企業經營效益的重要環節。只有採取有效的控制措施，把產品成本壓下來，才能使企業在市場上更具競爭力，使企業經濟效益達到最最佳化。我們堅持成本管理與資金管理相結合的原則，狠抓兩頭價格，嚴摳中間成本，抓住成本控制的主要因素，在挖潛增效上取得了有效突破。 １、發揮貨幣資金優勢，降低原料煤採購價格 狠抓兩頭價格，其一是要降低原料煤採購成本。原料煤是我們的主材，在總成本中比重為66.32％ 。所以，原料煤價格的控制直接影響到我們的成本管理。去年以來，我們對原料煤採購實行價比多家，低價優質的採購原則，對供貨單位實行現金現場結算，進廠原煤必須車車抽檢化驗，檢驗合格後直接在磅房開票，到財務部門現金結算，抽檢不合格一律原車拉回。這種購煤付款方式，不僅極大的提高了我們的討價還價能力，而且徹底打消了供貨商在原煤質量上的僥倖心理，保證了原煤質量的穩定性。同時一改過去運費、煤票兩票結算為一票結算，增加了進項稅，這樣一來，使原料煤進價由去年的220元/噸降低到195元/噸，每噸降價25元。此外，我們還根據原料煤市場行情，隨著煤價上漲下跌的起伏，在保證正常生產的情況下，採用在市場漲價前集中購買，在市場漲價後控制原料煤採購量的辦法，從而有效避免了市場價格的變動對產品成本的影響。 ２、提高產品產量，增加產品品種 煤氣化廠在現有的生產規模下，單純靠節支降耗來降低產品成本，空間已經很小。這種情況下，必須充分提高設備利用率，增加產量，分攤固定費用，提高效益。今年４月份，煤氣化廠克服了技術上和管理上的重重困難，實現了日產112爐，完全達到原有設計能力， 與去年的日產69爐相比，日增產130噸，產量增長了61.6%，這樣又使噸焦成本較去年降低了7.6元/噸。 近年來，由於焦炭企業很多，有些用戶就變得挑剔起來，對焦粒的規格提出了要求，粒度分級焦比混焦價格高，又好賣。周圍的一些小焦化廠從我廠購進售價僅為90元/噸的混焦，過篩分級後，轉手就賣了個好價錢。為了堵住這個肥水外流的漏洞，我們自行設計製作了分級篩，把原來的一種混焦產品分級加工成不同規格的四種產品，增加了產品品種，使產品平均售價提高到了136.8元/噸,提高了46.8 元/噸。這樣一年就多創收100餘萬元。 四、創新行銷機制，提高市場占有率 市場經濟條件下，只有疲軟的行銷，沒有疲軟的市場。企業扭虧，除了有效的管理手段，還必須有適應市場的行銷機制。所以，我們在順應市場的前提下，堅決走活行銷這著棋。 １、規範行銷秩序，建立行銷新機制 去年以來，煤氣化廠認真領會礦黨委張書記提出的“堂堂正正做人，明明白白掙錢”的精神，積極規範行銷秩序，加強行銷管理，建立了“緊縮小用戶，集中大用戶，直銷為主，現款從優”的行銷策略；堅持“銷、收並重，以收定銷”和“三不、二優”的行銷原則，（“三不”即：不能按契約正常結算、付款的用戶，不得繼續供貨；不能先付款後發貨的中間商、個體戶及信譽度不高的小型私營企業不得發貨；不能按計畫清欠陳舊貨款的用戶不得發貨。“二優”即：現場付款，現場提貨從優；均衡供貨，均衡付款信譽良好的用戶從優。）；建立了規範的行銷機制，杜絕了以往吃、拿、卡、要等現象，用制度規範了銷售行為，包括廠長都無權向外賒銷焦炭。客戶在產品交易中，直接面對的就是銷售部門和銷售人員。在對銷售人員的獎勵方面，煤氣化廠實行提成促銷、成績與工資掛鈎、上不封頂下不保底等激勵措施。一個明顯的例子就是我們的銷售人員李鵬傑到今年１０份計提銷售提成近９萬元。這使職工深切地體會到：在煤氣化廠掙的最多的不是職務最高的，而是貢獻最大的。通過這些機制的建立和完善，使廠里的銷售人員真正找到了堂堂正正做人、明明白白掙錢的感覺。 ２、轉變行銷理念，開拓市場空間 以前，煤氣化廠的銷售是為賣產品而賣產品，企業的市場地位處於一種被動局面。為了打破這種不利局面，廠長和書記親自到河南省開拓市場，尋求客戶。去年４月，我們專程帶了兩車焦炭到河南林州合鑫鋼鐵公司，當對方得知是漳村煤氣化廠的產品時，就說：“你們的焦炭我用手一拍就碎了，我們不要。”而我們很自信地說：“如果你能用腳踩碎焦炭，這兩車焦炭我們一分錢不要”。用戶對產品進行化驗之後，發現我們的產品不但質量合格，而且非常適合該廠的爐型。很快，該公司總經理吳原傑親自帶著原料部部長來到我廠簽訂契約。這只是我們實行新的行銷策略"三賣"的一個開端“三賣”就是賣質量、賣信譽、賣售後服務。我們的銷售人員在徹底轉變行銷理念的同時，深深明白了一個道理：為了賣產品而賣產品肯定賣不出去。若我們定位於賣產品質量、賣信譽、賣售後服務，三樣都賣出去了，我們的產品肯定銷售得好。 俗話說得好，創業容易守業難。產品的市場打開了，但要牢牢地守住這塊陣地並開拓新的市場空間，就必須在產品信譽和售後服務上下功夫。實際上，信譽是難得的，因此也是高價的。市場的經驗與教訓告訴我們，信譽具有三大特徵：一、積累性；（一個企業的信譽是靠一點一滴積累起來的，它要求你說到做到，必須持之以恆。）二、增值性；（信譽是企業的品牌，信譽高，人們相信你，生意就會紅火，信譽的價值超過金錢。）三、易碎性；（信譽是一種特殊資源，你只有長期講信譽，人們才會相信你，你只要一次不講信譽，那你以前的信譽就會喪失。）所以精心積累信譽、維護信譽是我們銷售工作的重要任務。在售後服務上，我們的銷售部門與質量部門建立定期走訪用戶制度，及時掌握用戶的反饋信息，及時把握市場脈膊並注重對市場信息的分析和預測，以制定相應的銷售策略，對產品售價實行動態管理，採用在市場降價前集中銷售，在市場漲價前限量銷售加大庫存的方式，保證產品銷售價格。這樣我們才能與用戶真正建立互惠互利的合作基礎。 五、鑄造企業文化，重塑企業形象 一個優秀的企業一定要塑造一種優秀的企業文化，來統一員工的思想行為，增強企業的凝聚力和戰鬥力。煤氣化廠從９９年初以來，經歷了從衰敗到興旺的艱苦歷程，同時也積累了寶貴的精神財富，經過對他的提煉與升華，形成了我們今天獨特的企業文化精神：會拼才會贏。我們對企業要恪守一個“忠”字，對用戶要遵循一個“誠”字，對事業要堅持一個“拼”字，但同時又要講求智慧，講求策略。 眾所周知，焦化是重污染行業。過去，由於沒有對環境治理給予足夠的重視，致使我廠經常是黃煙籠罩，滿地煤灰。如今我們深該認識到：環境也是效益。優美的環境不僅可以激發乾部職工對企業的自豪感和熱愛之情，而且靚麗的企業形象更能產生巨大的磁場效應。兩年來，我們廠在治理污染、保護環境的工作上很下功夫，在保證焦炭質量並圓滿完成向局供氣任務的前提下，做到了效益、環保兩相益。我們先後自行研製了裝煤除塵系統和高壓氨水噴灑系統等環保工程，使荒煤氣的排放量減少了 75%以上；同時在廠區大面積植草種樹，綠化面積達4000多平米，特別是在辦公樓後、焦爐前種植草坪，這種環保意識和綠化行為，在同行業中是絕無僅有的。如今我廠已由過去的污染大戶變成現在外單位來訪時爭相參觀的對象。在今年山西省組織的“三晉記者世紀環保行”活動中，更是受到了組委會的一致好評。 漫道真如鐵，而今從頭越。雖然我們在不到兩年的時間裡就實現了扭虧增盈，但是，形勢依然嚴竣，任務更加艱巨。尤其集團公司領導為了適應國家產業結構調整的大形勢，對我們企業給予高度重視，並正在對我廠技術改造和擴大生產經營規模進行可行性研究，使我們更加感覺到企業的發展任重而道遠。雖然我們距公司改制、創新經營、全面盤活的要求差距還很大，但是只要我們繼續保持一種“會拼才會贏”的企業精神，繼續創新思維、銳意改革，始終以追求利潤的最大化為我們的經營目標，我們有理由相信：在不久的將來我們一定能夠實現“發展多經產業，爭占半壁河山”的宏偉目標！