這裡所說的企業改革泛指企業因發展需要對制度、體制、意識形態所做出的改變。改革說起來應該是順理成章的事情，但實際推行起來並不容易，原因當然有很多，但歸根到底凡是觸及到利益就容易產生阻力（廣義上的利益是指回報、工作難度和強度、責任、風險等綜合因素），不同的層級和地位的人阻力表現的方式和強度又有所不同。比如說基層人員雖然心裡不願意改革，但是在制度的威嚴和主管的監督下也會免強執行，直到完全接受成為習慣，即改革成功。可有些位高權重的人則沒那么好辦了，他們可能才是改革過程中真正的包袱，扔不得，繞不開。說兩例子吧。
重慶一家私營企業行政紀律鬆散，老闆看不下去了，親自招開整風會議。提出即日起規範著裝、禁止辦公區抽菸等一系列要求。還特彆強調，行政部逮到誰違規都要嚴肅處理，包括他自己在內。老闆帶頭改革，效果當然很好，第二天全廠風清氣正，氣氛大變樣。可是好景不長，老闆又率先穿著拖鞋出入車間、辦公室了，又開始在會議室里吞雲吐霧了。行政實在忍不住提醒老闆違規了，老闆一臉不高興，對著行政吼道，你小子知道我昨晚幾點鐘睡的嗎，我搞樣品搞到3點多。打瞌睡抽支煙還不行，你去加班到3點鐘，你吸鴉片我都不管你。遇到這樣的老闆，你有轍嗎？
惠州一家港資企業推行現場管理，老闆語重心長的跟顧問組談了他的期望，反覆說明他的要求以及改革的決心。甚至表態不管是誰，不服從顧問組改革要求，就可以降薪或走人。不到三天，老闆再次跟顧問組強調，工程部劉工是從香港調過來的，因地域文化差異，加上性格比較古板，對改革工作可能會比較牴觸。多找他的助理執行就好了。各位聽懂了嗎，老闆的意思表明了“革”還要“改”的，大家都得改，劉工可以例外。
注意了，我們一味的抱怨這些改革阻力派是於事無補的，改革主導者在確立改革方案時就應該甄別這些阻力因素。再各個擊破使之歸順（方法以後再議）。真擊不破的就做例外處理（這裡所說例外就是明文昭告天下，某些人可以不執行某些要求，編個合理的不執行的理由以服眾）。因為企業追求的是最優結果，而非一味公平。不能因為一兩個特殊人不執行而讓芸芸眾生有了不執行的藉口，否則，改革危也。樂觀的看，如果改革對大多數人改造成功，剩下那點特殊人不必糾結，他們最終會被新氣象所感染，早晚會歸隊。