公司董事長由董事會成員、監事會成員、高管層進行考核;董事長及監事會成員、總經理分管工作的單位負責人及其員工代表、客戶等對總經理的工作業績進行考核，吸收黨委、工會成員參加測評;董事長、總經理、監事會成員及副總經理分管的工作部門負責人及其員工代表、客戶等對副總經理的工作業績進行考核，可吸收黨委、工會成員參加。
黨委書記則由上級主管部門、黨委成員及支部負責人、黨員代表進行考核，可吸收職工代表參加測評;工會主席則由上級主管部門、黨委書記、黨委委員、職工代表參加測評。其他人員以此類推。
這樣考核的原因在於責任人的工作由上級領導安排落實，上級領導對下屬工作的完成情況最關心，情況最了解，同時也在管理上由上級領導負責。責任人執行情況，責任人的下屬最了解，對責任人是否有所作為也最了解，因此責任人的上下級對責任人的考核最有發言權。吸收協作部門及個人測評，可力求使測評成果更客觀、公正。
2、管理者的考核責任
主管領導有義務和責任對其管理權屬內的責任人進行考核評價，不宜以民-主測評等方式推卸應由領導履行的職責。有些管理人員對自己下屬的工作了如指掌，可就是不願直接指出下屬的不足，對下屬工作不滿意不願直接觸及矛盾，調整工作崗位更是難以下手，於是採取民-主評議方式，讓員工說出自己想說的話。這樣做的結果往往是被考核人不服氣，且滋生對管理人的不滿，對考核工作不僅無促進作用，還會走向阻礙工作開展的方向。管理者在被管理者心目中樹立權威的機會也會因此喪失，下屬由於不能直接搞清楚管理者的意圖和自己在其心目中的形象，不能感受到上級對自己的信任，領導也不可能對下屬有更全面明晰的把握，易形成癥結影響工作。
3、考核辦法評價
考核辦法沒有先進與落後，只要適合於企業實際，能夠客觀地、有針對性地評價管理人員的工作業績，對開展工作有效地起到了促進作用，考核辦法就值得採納。
(五)考核信息反饋及成果兌現
1、考核信息反饋
(1)對考評結果要做到全面分析，對未達標的工作部分要加以分析，找出原因並加以修正，調整戰略目標，細化工作職責標準，調整平衡計分卡的內容，使之建立新的平衡。
(2)對考核成果要充分進行利用，要及時由管理人員對有關的責任人進行溝通，對考核結果指出的責任人的優點給予充分的、具體的肯定，最好能以事例補充說明，讓責任人感覺到領導者不是泛泛地空談，而是真誠的認可。對於考核者存在的不足，要明確提出，並問清楚責任人原由，聽取他對改進工作的意見建議，如有道理要儘可能採納。如繼續任用，則應提出具體的建議要求及改進工作的途徑，以保證工作質量提高。即使不再任用，也要明確提出，使責任人充分理解，使之心服口服。
(3)切忌對考核結果置之一邊，任由被考核者猜測引起負面影響。
2、考核成果兌現
對考核成果要按照目標責任書的獎懲約定，及時進行獎懲兌現。
(六)持續性考核
績效考核是一項複雜的系統工程，計畫、監控、考核流程、成果運用等動態管理，構成績效考核的主要工作內容。因此要持續不斷地根據考評工作中存在的問題改進考核工作，同時還要把工作制度化、持續性地開展下去。這樣考核工作就會受到各級管理人員的高度重視，其創造價值中心的作用就會越來越大。