一方面，傳統財務管理模式與運作方式已難以適應市場和經濟發展的需求，靠規範和制度進行財務管理也顯得力不從心，另一方面，信息化管理的理念和方法日趨成熟，如何利用信息手段加強集團財務管理已經成為很多企業的重點考慮，也許有人說：實施一套集團財務管理系統不就解決問題了嗎？企業的管理特徵各有千秋，不同的套用系統也各有所長，如何進行有效的融合，筆者談談自己多年在諮詢和實施中積累的一些感受。
首先就國內集團企業普遍存在的管理模式和管理體系存在的問題做一些分析。
1． 集團財務定位模糊：企業已進入戰略制勝的時代，戰略是企業發展的需要，也是建立現代企業制度的需要，更是企業走向國際化的需要。通過對一些集團企業的投資現狀分析，發現很多集團企業缺少對所涉足行業細緻的分析，缺少清晰的實施原則，缺少保證戰略實施的持續性和一貫性，缺乏常設的企業戰略規劃論證和分析機構，缺少長遠的考慮，不符合企業長期有效的發展需要，導致許多投資不能形成企業新的增長點。許多集團的財務部門仍舊是核算型，或資金的粗放管理型，這種定位本身就無法與決策進行很好的匹配。
2． 企業管理模式落吮，機構重疊，效益低下：集團職能部門存在互相推委、扯皮的現象，部門副職較多，而應該承擔責任的正職多為兼職，延緩了效率的提高，影響企業業績的提升。沒有科學的組織管理架構，部門間權責關係不清，統計來源和口徑不一致，缺少有效的信息溝通，對市場的回響速度偏慢，無形中形成了企業的競爭能力的降低。沒有統一的管理規範，領導隨意性較強，問題的解決體現在領導者臨時的確定，缺少系統依據，容易形成風險。
3． 產權關係、資產結構不明確，資源浪費嚴重：母公司與子公司、子公司與子公司之間沒有清晰的產權關係，嚴重製約了企業財務管理的規範和對經營現狀的分析，也制約了企業綜合贏利能力的分析。資產結構不明確，集團內各公司缺少應有的法人治理結構。資源浪費嚴重，財務管理手段落後，沒有建立有效的核算體系，對企業發展形成制約。
4． 資金管理散亂，預算管理困難：相當多的企業資金的收支缺少統一的籌劃和控制，隨意性大，使用混亂，導致現金流量不平衡；有的企業尚未建立健全預算管理制度，預算不切合實際，指標控制不科學，預算的監控力度薄弱，缺少嚴密的計量標準和考核依據。
從上面的分析可以看出，集團財務的管理遠遠不是一套財務軟體可以解決，利用信息手段的前提，就是要在財務管理模式和管理體系上做文章。
其次來看集團財務的管理思路和重點。