作為婆婆，集團公司長袖善舞，在資本市場頻頻出手，娶回了讓外人艷羨的兒媳婦；而作為兒媳婦的下屬企業卻又不甘受婆婆擺布，於是一場控制與反控制的“婆媳爭鬥”悄然上演。
婆婆的煩惱接二連三：媳婦不聽使喚怎么辦？
6月初國家質量監督檢驗檢疫總局公布了碳酸、果汁飲料產品質量抽查情況，結果顯示產品抽樣合格率為94.7％。在不合格產品中，四川百事的七喜檸檬汽水、正廣和橙汁都不幸被列於黑名單之中。
這兩家飲料企業的不幸，有一個共同的特點： 作為“婆婆”的集團公司，對下屬這個“媳婦”都有某種程度上的失控。
當有記者就四川百事可樂七喜檸檬味汽水不達標之事採訪廣州百事可樂時，得到的答覆是：此次不合格產品只是四川百事可樂公司生產的，它只是百事可樂中國的14家罐瓶廠之一，四川百事可樂的產品不合格不能代表百事可樂的全國整體情況，更與廣州百事可樂無關。 而此前四川百事可樂的美方正在向瑞典斯德哥爾摩商會仲裁庭提出起訴，申請結束四川百事可樂公司的中美合資關係。有人質疑：恰恰在仲裁期間，四川百事可樂的產品被抽查出二氧化碳含量不達標。兩者間是否存在關聯？此事是否有人暗箱操作？ 於是早已沸沸揚揚的四川百事與百事中國的不和再起波瀾。
同時據了解，“正廣和”橙汁，雖然屬於“正廣和”家族，其實已經名不符實。生產該產品的上海天象實業合作公司，是在前幾年國有企業改制的過程當中，由“正廣和”幾位老員工一起接管創辦。據稱，當初為了扶持員工創業，梅林正廣和集團授予天象實業合作公司“正廣和”商標的使用權。到今年上半年，天象實業已完全改制成民營企業，在資產和人事上與梅林正廣和集團脫離了關係，不過仍然繼續使用“正廣和”商標。 此次“東窗事發”，按集團辦公室主任的說法，極有可能收回“正廣和”品牌使用權。
由百事可樂和梅林正廣和的案例可以看出，如果集團管理體制和組織結構不規範，集權和分權沒有達致均衡，經營和管理職能不分，文化沒有相互交融，往往會導致“集而不團”，婆媳不和的後果：集團對下屬企業失控，分散集團的資源優勢，削減集團的文化基礎，損害集團的品牌價值。
泰戈爾的一句名言佳句倒是用在這裡很貼切： 幸福的家庭是相似的，不幸的家庭卻各有各的不幸。那么，是什麼原因導致“集團總部對下屬企業失控的”這種婆媳不和的不幸事件產生？集團公司應採取哪些相應措施來防止這種不幸呢？
不幸之一：婆婆管什麼，媳婦管什麼，在體制上缺乏保障。梳理清楚集團的管理體制和組織結構，解決好集權與分權的關係問題，是對下屬企業進行有力控制的根本前提。集團總部應通過改變公司權力的分配結構、公司的組織關係、職能機構的設定及人力資源的配備等管理輸出的手段來影響與控制下屬企業的經營和管理。麗珠作為一家集團公司，在a、b股上市，旗下有20多家子公司。但由於麗珠在子公司中所占股份很少， 因此子公司基本上都各自為政，缺少向心力。2002年太太控股麗珠後，成立了投資部， 加大對各子公司的投資比例，從而順利地貫徹了總部的政策。
不幸之二：婆婆往東走，媳婦往西走，整個家庭往哪裡走的戰略思路不明晰。對集團總部來說，要構建集團的核心競爭力，必須拋棄揀到籃子都是菜的思維模式，剝離一些和核心業務不相關的業務和資源，努力使下屬企業成為集團整體戰略的有機組成部分，創造出一加一大於二的整體競爭優勢。集團總部可以通過改變行業組合結構、重組業務流程、重新定義業務以及提供持續經營中的管理支持等途徑，從而最大限度地產生經營協同效應，實現資源的高效轉移與整合、創造和共享，提高有形和無形資產的運營效益。
史玉柱在反思巨人集團的失誤時，曾指出對子公司的失控加速了巨人的傾覆。而顯然其失控的根源就是戰略思想不明晰，盲目多元化，盲目擴張
不幸之三：誰管錢，誰就有權。婆婆沒有抓住媳婦的命脈：財務。對財務失控的根源是信息資源不能共享，信息渠道阻塞。沃爾瑪公司是怎樣對全球的子公司實施有效管理的？——主要藉助於全球聯網的信息化管理。