企業集團是龐大的企業組織，而最高層的管理幅度總是有限的，因此企業規模擴大總與一定程度的分權管理相聯繫。分權管理有利於調節調動各級管理者的積極性，並降低組織內信息傳遞成本，從而加快決策速度，提高工作效率。然而我們不能忽視權力分散可能帶來局部與整體目標的不一致，因此分權管理的企業集團需要適當的控制，而在企業集團內部通過設定特定的組織形式，可以有效地解決局部與整體目標不一致的矛盾。
組織控制涉及的方面很多，比如企業集團內部職能機構的設定，可以根據不同的職能分別設定為融資部、投資部、結算部、綜合部等。在這裡，我們只來討論結算中心、財務公司及財務中心，這是因為這三種組織形式本身就是隨著企業集團的發展特別是適應財務控制的需要而逐漸完善的，是企業集團特有的且對其財務控制功能的發揮有重要影響的組織形式。
1，結算中心
財務結算中心是企業集團內部設定的，由母公司負責具體運作、經營，以管理、協調集團內部各成員企業資金為主要業務的職能部門。它受企業集團各成員的委託進行資金管理，由母公司的財務管理部門負責具體運作，在行政上是企業集團設立的負責集團資金管理的職能機構。財務結算中心在集團內部具有相對獨立性。它雖然是母公司的一個職能部門，但由於它受集團各成員管理資金的委託，同時又由母公司的財務管理部門負責具體運作，因而既有一定的中立性又有相對的權威性。
作為集團財務控制生要手段的財務結算中心，除了與外部銀行相類似地完成在企業集團內的結算、信貸、出納等職能之外，應該能及時分析各單位經營狀況，為管理決策一內部業績評價提供更多的支持。財務結算中心的職能主要有6個方面：資金管理、資金融通、資金結算、風險防範、資金運作和資金計畫。
財務結算中心的基本模式是企業資金集中統一管理，統一對外籌資、納稅（部分財務結算中心統一採購重要原材料，統一固定資產投資及管理）；內部單位有償使用流動資金，在財務結算中心存款貸款，並通過財務結算中心對內外辦理結算。在企業集團中，財務結算中心充當著內部資金控制的實施者。財務結算中心在資金控制方面發揮作用的重要性已經超過了傳統的提高資金運用效益的作用，內部控制的意義更為重大。
企業集團的財務結算中心可以依據集團在管理體制上對集權與分權的不同選擇，而採取不同的管理方式。當集團傾向於集中控制時，應採用集中度高的管理方式，這時運用的主要措施有：收入統一管理，即可以將成員企業的收款事項統一由財務中心辦理，防止收入分散造成資金失控；統一資金的使用，即集團內資金的支出由財務中心統一安排，如統一主要原材料採購等重要資金使用，以控制資金需求，可以減少採購費用，獲得價格的優惠等。當企業集團傾向於分權管理時，應減少在資金控制許可權方面的統一事項或集中的程度。這時可以採用統一信貸及稅務、辦理內部往來結算、開展內部融資等，一方面減少資金占用，另一方面可以控制成員單位的資金運用。
選擇財務結算中心的管理方式時，應考慮企業集團的實際情況。集權模式可能適用於集團中各公司地理位置比較集中，各子公司之間關係緊密，集團領導層決策手段優進、管理水平高或集團規模不太在的情況，以保證集權的管理層能夠靈活反映快速決策，而管理控制成本較低。相對分散的財務結算中心模式適用特大型企業集團，各子公司在生產經營內容上有較大差異，由於構成企業集團各單位資金集中存放在財務結算中心，各單位能過財務結算中心互相調劑資金餘缺，並把內部結算過程中占用的資金留在“體內循環”，從而節約了流運資金占用，降低了企業集團因對外流動資金貸款造成的財務費用。
我國許多企業集團通過有效地運用財務結算中心這種方式，在財務控制上取得了很大的成效。如南京金陵石化公司是一個特型企業集團，年銷售收入超過100億元，該公司的資金調度結算中心與工行合署辦公，對下屬各工廠實行資金有償占用，統一調度平衡；各單位的收入均要求存入結算中心，存款自主使用；各單位之間商品及勞務交換，按照內部轉移價格通過結算中心辦理結算。近年來該公司無論外部環境變化與內部機制中出現的許多困難，都保持銷售利稅率10%以上，有效的資金管理是其中一條重要經驗。