企業集團是以產權關係為紐帶，由眾多企業法人共同組成的聯合體。按產權關係的緊密程度，可將企業集團各成員劃分為四個層次：核心層、緊密層、半緊密層和鬆散層。其中，緊密層是指由核心層掌握實際控制權的成員企業，兩者是母子公司關係，構成了企業集團的主體，其管理活動相應成為集團管理活動的核心內容。
母公司（即核心層）決策的目標是實現集團收益最大化，而這同子公司（即緊密層）的利益往往存在著矛盾。為了實現集團整體目標，母公司不僅要對自身的經營活動進行決策管理，而且要憑藉產權所賦予的控制權，對子公司的經營管理行為加以控制。同時，子公司是獨立的法人實體，使其在一定範圍內享有生產、銷售、分配等法定經營權，能增強子公司的主動性和創造性。把握好集權與分權的力度，是母子公司管理活動面臨的重要問題。財務管理作為一個嚴謹、完整的體系，滲透於企業經營活動的各個環節，各個方面。因此，母子公司經營管理的統分程度，關鍵是財務管理許可權在母子公司之間的劃分，而這正是本文討論的主要內容。
在對母子公司財務集權與分權作進一步探討之前，有必要先對母公司實行集權化財務管理的前提條件加以歸納。
一、財務管理集權化的前提條件
母子公司各自平等獨立的法人地位，為財務管理的分權化提供了依據。而母公司對子公司的約束只能通過行使股東權利來進行。在實際管理中，母公司通過制定統一的財務管理辦法來實現對子公司財務的集權管理。
（一）對子公司財務部門的集中控制。財務部門在對企業經營活動的監督與控制中起著舉足輕重的作用，對財務部門的集中控制，相當於把握了各子公司的脈膊。在企業集團中，各子公司財務主管由母公司選派，向母公司負責；財務人員的人事關係、工資關係、福利待遇等均體現在母公司。由於財務部門相對獨立於各子公司，有利於母公司對子公司進行有效的集權管理。以某集團為例，其財務人員集中辦公，不下放到各子公司。財務部門不是按不同的子公司來設定科室，而是按財務職責的合理分工來設定，分為結算科、會計科和財務科。這種設定方法使母子公司財務有機地融合為一體，使母公司能及時地掌握集團整體的財務狀況。
（二）統一財務會計制度。為了分析各子公司的經營情況，比較其經營成果，從而保證企業集團整體的有序運行，母公司還應根據子公司的實際情況和經營特點，制定統一的、操作性強的財務會計制度，規範子公司重要財務決策的審批程式和帳務處理程式，提高各子公司財務報表的可靠性與可比性。在此基礎上，有條件的企業集團可以通過建立大型計算機網路系統，將下屬子公司的財務信息都集中在計算機網路上，母公司財務主管可以隨時調用、查詢任何一個子公司的憑證、帳簿、報表等信息，隨時掌握各子公司的經營情況，及時發現存在的問題。
二、強有力的集權
（一）現金管理。資金是企業的血液，資金流轉的起點和終點都是現金，其他資產都是資金在流轉中的轉化形式。因此，現金管理是財務管理的中心，如何把母子公司分散的現金集中起來，降低現金的持有水平，保證集團重點項目的資金需要，是集團財務管理面臨的重要問題。對子公司財務部門的集中管理為強化現金管理提供了條件。
1、銀行帳戶管理。針對目前企業集團出現的子公司私自在銀行開戶截留現金的問題，母公司應加強對子公司開戶的控制。子公司在銀行開戶須經母公司審批，所開帳戶必須由母公司財務部門統一管理。例如，有的集團實行“結算中心制”，它以母公司名義在銀行開立基本結算戶，再分別以各子公司的名義在該總戶頭上設立分戶，由總產控制各子公司分戶。在子公司看來，結算中心就是銀行，借款、還款及其他方式的融資均要向結算中心提出。結算中心加強了對子公司資金使用的監管，而且通過集中子公司的閒散資金也增強了集團的資金實力。
2、現金預測。為了使現金管理變被動為主動，克服短期行為，母公司應通過整體預測，對集團以現有資金能做多大的經營規模、需要多大的融資規模、可尋求的資金來源等有一個清楚的認識。對於財務部門而言，則要隨時掌握每一時期和時點可以運用和必須支付的現金。對子公司現金的集中管理為現金預測提供了條件。母公司每天都將實際收支情況與預測相比較，發現不相符的情況，及時找出原因，以便採取糾正措施。
3、籌資管理。母公司在現金預測基礎上，研究集團資金來源的構成方式，選擇最佳的籌資方式。資金的籌集應與使用相結合，並與集團的綜合償債能力相適應，不能盲目舉債，增加籌資風險。因此，子公司所需資金不得擅自向外籌集，而須在集團內部籌集，並由母公司財務部門負責此項業務。為了提高資金使用效率，還可以藉助價值規律，實現集團內部資金的有償使用，即子公司向母公司借款時須支付利息。