一背景及概況
時下，一股空前高漲的人力資源管理學習熱潮正席捲中華大地。不論是大到國家未來人才發展的整體戰略，中到各企業學校盛行的人力資源教育培訓之風，還是小到“流落於民間”的個人自我職場規劃以及成才設計，更有逐漸被國民掛在嘴上的國外“泊來品”——eq情商、fq財商、sq、bpr企業流程再造等洋理念，無不昭然若揭的向世人顯示了人力資源在經濟發展戰略中的決定作用，顯示“人才”這種資源的重要性，顯示著人事管理正在向人力資源管理的轉變，也預示著繼知識經濟時代後人力資源管理時代的到來。到國內大城市的書店裡去逛逛吧，你就會發現與人力資源管理相關的書籍品種之多,名目之雜，有國外的先進思想、有國內的本土文化，有古代的哲學精華、有現代的實戰技巧，有專門針對考試和mba、mpa的“教科書”、有為在工作中準備的充電材料，有生動的寓言故事，有直接實用的案例分析，也有大師的哲理說教、教授的理論剖析，當然也少不了針對“績效”、“目標”、“團隊”的單項系列等等等等，深奧的、淺顯的，理論的、實用的，原著首創的，跟風搭車的，不可不謂“百花齊放”。充分的市場競爭給我們的學習帶來多樣化的自由選擇，同時也讓很多人誤入“蓮花深處”，盛名之下，其名難副，在我們的重視和吹捧達到一定程度後，泡沫就開始形成了。
與此同時，人力資源管理培訓也一步都沒有落下，卯足了勁在那裡吹泡泡。國內的培訓林林總總，讓人眼花繚亂，應接不暇。他的泡沫主要體現在:其一，名目繁多，內容卻又嚴重趨同。在同一個主題下，比如“團隊精神”，比如“激勵體系”，又比如“招聘技巧”和“績效考評”等等，其中每一個主題都可以演繹出無數不同名稱的培訓課程，不過卻大多是換湯不換藥。往往會出現這種現象：一本書在國內流行暢銷起來後，比如紅極一時的《誰動了我的乳酪》《沒有任何藉口》等，一夜間，各種宣傳如雨後竹筍，而隨之而來的培訓就好像傾倒垃圾似的冒出“幾百噸”。這樣的話，真的讓渴望進步的企業和人才一下子難於選擇了；其二，培訓機構數量多，管理不規範，良莠難辨。政府相關部門開辦的是師出有名，院校舉辦的是名門之秀，而一些“民間組織”和個人也義不容辭，為我們的人力資源管理的發展奉獻綿力，添磚添瓦。其三，培訓講師隊伍魚龍混雜。有一部分是有自配講師的，而絕大多數是臨時找講師“接客”的。而當這些培訓機構爭搶同一單業務的時候，給出的培訓方案往往驚人地相似，甚至所提供的培訓講師也是同一個人。但是但凡我們的講師頭上都少不了光環的“籠罩”，都有著誘人的職業背景作包裝。for example,就拿活躍在珠三角地區的培訓講師來說，要么號稱與“寶潔”、“可口可樂”等公司沾邊，要么號稱與“海龜”沾邊，要么號稱是大學教授，要么號稱有政府機構給撐腰，實在不行就拿電腦合成的照片硬說是應邀在海外授過課。而這些講師在課堂上的表現大都差強人意。究其原因，都是過分商業化和圈錢心切惹的禍。很多培訓講師就如同娛樂界三流的偶像派明星，越靠包裝，講台上的表現就越得作秀，功力不深，必然很快過期。行將過期者，不願輕易退出，就成了靠“興奮劑”過日子的運動員，繼續在“賽場”上矇騙觀眾。脫下內衣的培訓居然是這樣，難怪很多一度曾熱衷於培訓的企業和人才發出這樣的感慨：培訓培訓，賠錢的教訓！孰對孰錯，真的不好去深究，只能學著一首流行歌曲的強調唱一句“都是泡沫惹的禍”。
二現狀與分析
現代人力資源管理思想由西方傳入中國後，迅速得到傳播和認同，由傳統的人事管理向人力資源管理轉變的熱潮近年來逐漸升溫。"以人為本"已經成為當今企業的口頭禪，人力資源的重要性也已被各企事業單位和組織所認可，但是在企業中從事人力資源工作的經理們卻頗有感慨！當“以人為本”喧囂塵土的時候，當“人力資源”倍受關注時候，當管理理念不斷翻新的時候，當人力資源精英頻頻暴光的時候，當更多的有志之士涉足“人力資源”的時候，“人力資源管理”吹起的泡沫五光十色異常美麗。但是在精心粉飾的“專業術語”和“外交辭令”之下，在“陽光燦爛的日子裡”，這個泡沫到底還能炫耀多久，從業界人士無法平息的內心疑惑和不安中我們可以有些預感：泡沫始終是泡沫，總是會破滅的，這只是個時間問題，隨著泡沫和光環的逐漸退卻，其真實的面目也會越來越清晰。但是我們在這裡談論它並不是為了站在那裡袖手旁觀，甚至幸災樂禍的想欣賞那泡沫破滅那一刻的“精彩”，而是要認真的去分析，去發現問題，思考問題，解決問題。那么這種泡沫是怎么形成的？為什麼今天的人力資源管理被炒得如此火熱，要究其因，還得從當前人力資源管理的現狀說起。
1．大鵬一日同風起，扶搖直上九萬里：看起來很美
1）民心所向，大勢所趨。隨著企業規模的不斷擴大，企業最高決策層希望把自己更多的有限精力投入到市場行銷和企業戰略上，日益繁重而又不可缺少的人力資源管理則交由企業內部的專門機構來處理，這首先使得人力資源以一個相對獨立的環節走到企業管理的前台。緊接著“以人為本”深入人心，這是不容否認的事實（不論進入“人心”後是躲在裡面自娛自樂，還是思想指導行為，消化吸收後跑出來大幹一場），使得它進一步有榮登“企業戰略夥伴”的寶座。
2）跟風而起，寄予厚望。隨著人力資源管理在實踐中的不斷深入、不斷積累，理論上確實已經取得日益豐富的成果，而且這些理論成果很大一部分在那些成功的跨國企業里得到有力的驗證。於是渴望強筋健骨的國內企業特別是民營企業把給企業“新世紀新發展”的希望寄托在人力資源管理上。
3）望子成龍，大力補鈣。為了使人力資源管理髮揮理想的效果，國內企業大都捨得投入，不僅成立專門的部門，還引用專業化的人力資源管理軟體，更引進專業化的人力資源管理人才，甚至加大投入進行培訓和諮詢。面臨殘酷競爭的企業為了應急“補鈣”，對寄予厚望的“人力資源”也是恩寵備至。
4）宣傳造勢，功不可沒。受經濟利益的驅使，國內的書商、教育培訓機構甚至政府機構等紛紛加入為人力資源管理造勢的行列，惟恐落下這據傳聞是圈錢的末班快車。圖書市場、培訓市場和“認證市場”把人力資源那本來是自然樸實的土壤加以“蓬鬆”處理後，對其中的潛能實施掠奪式的開採。
另外，受中國傳統文化和思想的影響，官本位在很大範圍內一定程度上已融入我們民族的血脈，而人力資源管理陷入“管人”觀念誤區一時難以自拔，成為的很多追隨者身體力行“官本位”這一傳統思想的靶場。
這一切，都把人力資源的繁榮過早地推向了它還承受不起的高度，把人力資源這杯啤酒的泡沫越吹越多，越吹越大越做越大，使得今天的“人力資源”看起來很美……
2．壯志未酬身先死，常使英雄淚滿巾：現實局限性
目前掀起的人力資源管理相關的會議和培訓一浪高過一浪，如火如荼，我們很多的人力資源管理者們每次總帶著解決問題提高自我的希望“乘興而去”，但走的時候常常並不是真正有充了一回電的感覺，更多的是“敗興而歸”。在廣州，一位接受培訓的人士向台上演講的大師們問道：“我們企業的老闆平時一直親力親為，總不放心別人做的事，可他又要人力資源部去提倡信任與授權，這該怎么做？”一時間大師們在台上們面面相覷。好在演講者們也都身經百戰，隨後紛紛從性格、戰略研討等角度給了不少建議，但仍不免有隔靴搔癢之嫌。其實他提出的是中國人力資源管理者普遍遭遇的問題——中國的企業存在太多特有的局限性，正是這些限制了以西方企業經驗為基礎的經典人力資源管理方法在中國企業的實踐。比如在薪酬管理領域，主流思路（也是西方管理的思路）是以勞動力市場為基本參考依據，系統考慮內部公平、業績、資質等要素進行管理；而本土企業的最高管理者則通常傾向於單一的以業績為依據的薪酬管理模式，希望儘量降低固定薪酬成本，使浮動薪酬在總額中占很高的比例。這種思路在江浙一帶的民營企業中尤為盛行，由於當地勞動力市場處於買方市場，這種管理思路在企業的發源地往往會非常有效。但隨著這些企業向全國甚至國際市場發展，他們所面臨的局部勞動力市場也發生了重大的變化，這常常要求人才薪酬水平及支付模式必須緊跟市場變化。可是很少有民營企業的高層管理者能夠迅速認識到這種變化，大多固守以往的經驗。這類高管經驗的局限使人力資源管理者不僅在薪酬管理上很難有所作為，而且在上海、北京等城市的招人、留人都舉步維艱。而在國有企業里，高管的思路和經驗都已不再重要，薪酬管理改革可能是個政治問題，豈是一般人力資源管理者可以插手的。
統計數據表明，本土企業管理者的管理觀念通常傾向於事必躬親、一切盡在掌握的“x理論”。在“y理論”思想上所發展起來的“輕考核、重溝通”的業績管理思想和綜合了薪酬、職業發展、領導力、員工關懷等內容的全面激勵模式在“x理論”的觀念下很難實踐。有時在思考：不是所有的問題都可以被解決的，作人力資源管理管理工作應該更多去了解自己和企業的局限性，搞清楚什麼是人力資源能做的，什麼是不能做的。
3．亂花漸欲迷人眼，淺草才能沒馬蹄：“理論高、實踐低”
如果說十年前大家還在為不知何謂先進的管理理念和方法而困頓不已，那今天很多人就會為觀念和方法太多而備感迷茫。人力資源管理的理念和方法幾乎年年都在引進都在“翻新升級”，今天還是最佳實踐的東西，明天就成了批判的典型。同一個人力資源管理的細分領域卻有著名目繁多的思路和方法，這些都讓一般的人力資源工作者感到目不暇接，手足無措。比如業績管理，先是說smart目標，然後推kpi，接著熱炒平衡計分卡；關於薪酬管理，一會兒說薪酬要和業績掛鈎，一會兒又說不應該掛鈎；關於招聘選拔，從智力考試玩到心理測評，追捧了行為訪談又推崇起評鑑中心，凡此種種，不勝枚舉。
人力資源管理在國內是個公認的“理論高，實踐低”的管理領域，一高一低正如杯中高高湧起的泡沫和底下緩緩增加的啤酒。在這裡，“高”是從別人那裡搬來的“高”的國際化經營管理思路，“低”是自己現在能做的本土化漸進提升方的並能夠切實可行的方案。俗話說，“簡單的不一定是實用的，但實用的必是簡單的”也可以套用成功學講座上經典的一句“成功就是把簡單的事情重複的做”。但是當前的實際情況卻遠非如此，專家學者的興趣更多的放在了思想理論的討論與“攀比”之上，使得人力資源管理形成了一股炒作之風，泡沫有變大的趨勢。舉個業內較為熟悉的關於“平衡計分卡”的例子來管中窺豹吧。關於“平衡計分卡”的討論開始只是關於業績管理的討論，而專家學者們的智慧常常不能滿足於對“實用”的簡單表述，都喜歡先把問題推向高、精、深的境界，於是，討論逐漸延展到戰略、組織、財務、人力資源等多個管理領域，這是大多數一般的人力資源管理者所不能把握的。專家學者勤於深化思考本無可厚非，但歸根結底還是要用之於企業。許多跨國公司尚不充分具備實施“平衡計分卡”等現代管理工具的諸多先決條件，對於仍掙扎在原始積累和粗放擴張時期的眾多本土企業而言，過於系統深刻的管理詮釋反而會帶來不必要的疑惑和爭議。
三導致的問題和不良後果
1．人力資源管理者的“眼高手低”不務實
被炒作了產生了泡沫，當然就會讓“有些人”看不到地面到底在哪裡，看不到自己是不是還踩在上面，結果飄飄然起來了，特別是那些以較濃厚的學術眼光看待自己“人力資源管理者”身份的人，大都厭惡去面對那些諸如處理廁所堵塞啦、防範內部員工盜竊啦、防範員工宿舍違規留宿異性啦等等“吃力不討好”的工作，甚至認為那些事務性的工作如日常檔案的處理、考勤管理、人事檔案管理、員工工資及社會保險的統計造表、工裝及工牌管理等都不是“實質的”、“深層次”的人力資源管理工作，“殺雞焉用牛刀”他們的“理想狀態”是讓自己能把更多的時間用於“戰略高度”的人力資源管理工作當中，比如代表公司參加業界的論壇或沙龍啦、由公司出錢參加一些業界公開課的培訓啦、關注一下政策的動態啦、在公司內部刊物或社會的專業刊物上發表一些署名文章啦、更多的參與公司的高層決策或其它“重要事務”啦、以講師或教練的身份參與公司內部培訓啦、就公司的經營管理提出一些“有水平”的建議啦、為公司的人力資源做一些戰略規劃啦等等，這些工作既風光、又輕鬆，還能“學到”新的東西。
2．“以人為本”最大的作用是裝點了企業的門面
“以人為本”最大的作用是裝點了企業的門面，豐富了“職場政客”的語言，被利用作為違反制度的藉口。企業內很少有人深入了解“以人為本”的歷史沿革和人文內涵，“以人為本”不幸也被職場政治所調戲、所濫用。其實“以人為本”本身沒有錯，錯在人們把它給政治化、口號化了。“以人為本”是一種巨觀意義上的理念，而企業往往把自身的一種管理舉措甚至一項日常的活動都要張揚地貼上“以人為本”的標籤，不禁令人想起早些年前國內經常把“一人有難大家幫”之類的故事作為社會主義制度優越性的體現來宣傳，都是同樣的可笑。
3．“做樣子”遠比“做事情”更重要
要炒作必須保持一定的熱度，而要維持我們可愛的泡沫就需要不停的去吹捧“作樣子”。活在這種風氣和環境下的人力資源管理者們也不好過，他們不得不去做出些事情來點亮和維持頭上的光環，不得不去通過“表現”來對得起冠冕堂皇的“頭銜”。在泡沫中他們也累啊，踩不到實地的感覺他們也怕啊！為了掩飾自己的心虛，為了緩解自己的害怕，為了表明自己並非“吃閒飯”，自己的重要性，他們不辭辛苦，削尖了腦袋去找機會“做樣子”：有記者來採訪，就趁機“關心”一下生病住院的員工；故意拖延下班時間，爭取能和習慣於晚走的老闆在樓道相遇；表彰大會剛結束，就迫不及待地把別人的大紅花戴在自己的胸前，在表彰大會主席台的橫幅下留影；為造成自己忙碌的假象，故意拿著檔案資料在各個辦公室來回穿梭
4．希望越大失望越大
有人說：如今的“人力資源”就象一個被慣壞了的孩子，如不採取果斷而有效的措施，很難指望它將來會有所作為。確實是這樣的，而且這個孩子在“百般重視，千恩萬寵”的環境中發育得身型龐大，結構複雜，卻經不起推敲，給我們企事業單位所寄予的厚望潑了大大一瓢冰水，希望越大失望越大，在很多人眼中，企業的人力資源管理成了扶不起的阿斗，被視為“食之無味”的雞肋。導致一些企業的整體指導思想就已經把所謂的人力資源管理置於“不過如此”的地位了，甚至根本就沒有人力資源管理這回事，只是出於趕時髦的心態玩一些“花架子”罷了，“流行”一段時間之後也就不“感冒”了。
四結語
筆者認為，人力資源被炒作產生了泡沫的同時，也因炒作真正的登上了大討論的舞台，成為了社會的一個焦點。問題早一點暴露出來不是件壞事，只要我們清醒的認識到泡沫的存在，客觀的理解其現狀：當前對人力資源管理的發展就像往杯子裡倒啤酒一樣，並不是杯子裝不了，而是泡起的太快，啤酒還沒有跟上來。我們現在需要馬上去做的就是冷靜下來，沉澱下來，進行“絕對的自省，聆聽自己的內心的聲音，悟出真正想要需要能要的東西”。其實許多管理理論和管理工具在實質上區分並不顯著，只是名稱上的變化，包裝的差別。還是要引用一句絕對的真理“堅持一切從實際出發”，公司和公司是不一樣的，方法自然不能一成不變。適合自己的才是最好的，當然並不一定要是最先進的。對人力資源管理來說，很多引進的理論和觀念，作為大學教科書的內容，會是不可多得的好材料，但在企業實際運用上，只能作為一個指導性的學習資料吧。哈佛的mba之所以有名，就在於其案例教學具有很強的操作性和實用性。企業人力資源管理制度和體系的實施，不可能象我們給計算機輸入程式、指令就讓它毫無選擇的工作一樣。企業在制訂製度體系時，不可能將各方因素都囊入其中，制度體系能否得到順利實施，關鍵在的人力資源管理人員和各層各部門的配合溝通，不在於一個理論和觀念的新穎先進，而在於它得到貫徹執行的程度，在於人力資源管理者的“執行力。